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许子枋：中国房地产业向何处去?

在国家经济转型的宏观主题下，房地产企业开始了上下求索的转型之路。有的瞄准长尾市场，布局三四线城市;有的投身蓝海，进军商业、养老地产等领域。

2010年9月，绿城集团作出了一个重大的战略决定：转型商业代建。截止2011年1月末，绿城的代建业务已落地项目达到了近40个，总规划建筑面积约500万平米。

香港模式 的反判

过去几十年，中国房地产行业的飞速发展，一直依赖的是滚动开发的 香港模式 ，即房地产开发从投资买地、开发建设到营销销售、物业管理等环节全部由一家开发商独立完成。

在这种模式下，开发商的核心竞争力在于拿地和融资，当银根收紧，资金周转不畅时，这种 大而全 经营模式的短板就迅速暴露，当年的顺驰、德隆都为我们提供了很好的例证。

随着调控的深入，香港模式越来越暴露出它的局限性。地方形成对土地财政的依赖，与开发商形成利益共同体，地价与房价对敲式轮涨。它实际上把企业陷入了高地价与低购买力的两难困境中，企业的开发成本不断上升，而市场变得极其脆弱。当房价泡沫超过市场可以容忍的临界点，严厉的调控就将敲响资金过度依赖型企业的丧钟。

绿城转型代建业务，将开发环节从投资中剥离，已经摆脱了传统的滚动式开发模式。

在国家经济转型的宏观主题下，房地产企业开始了上下求索的转型之路。有的瞄准长尾市场，布局三四线城市;有的投身蓝海，进军商业、养老地产等领域。

2010年9月，绿城集团作出了一个重大的战略决定：转型商业代建。截止2011年1月末，绿城的代建业务已落地项目达到了近40个，总规划建筑面积约500万平米。

绿城的逻辑

企业转型没有固定的法则，没有路径的依赖，但在国家经济转型的宏观约束下，企业转型应符合整个行业发展的趋势。

绿城转型代建业务，正是在顺应这种行业的趋势。原来开发企业自己买地自己开发，既是投资商又是开发商。调控政策严控资金渠道，实际上是在推动这两种角色分离。

2009年，绿城以530亿元的销售创造了历史辉煌，紧随行业龙头万科。2010年，绿城集团房地产业务实现销售568亿元，增长幅度微乎其微。随着调控深化，企业利润的高增长，将更多的依赖开拓新的利润增长点。

投资能力不是绿城的强项，绿城的核心竞争力是产品开发和营造能力。开展项目代建业务，是绿城应对市场形势、审时度势而进行的战略调整。通过开展项目代建业务，同时也承接政府或公共项目代建，去对接资金和土地，属于典型的扬长避短。通过房产建设管理公司，使绿城从传统开发建筑商逐步转型成为国内最具成长性的专业价值开发商，是绿城未来的发展战略，也代表了行业分工的发展方向。

美国模式 的兴起

面对中国房地产的发展现状，以绿城为代表的代建模式，或许能够为中国房地产业未来发展提供一个全新的启示。

专业化分工是行业发展的必然趋势，调控政策是加速这种趋势的催化剂。 香港模式 走到尽头的时候，行业变轨，强调专业化分工的 美国模式 便驶入历史的快车道。

美国模式 强调高度细分的专业化分工，形成横向价值链。投资与开发、建设、物业管理、服务分别由产业链条上的专业公司负责，这是行业的未来发展趋势。比如万科提出的 向制造企业 学习，万达的 订单式 商业地产，合生创展的 全系地产 等，都在向美国模式靠拢。

将现有的开发商模式变成投资商、建造商以及服务商等多种专业运作模式共存的开发模式，是行业发展的必然。绿城涉足代建业务，进行专业化的开发服务，正是顺应这种未来行业趋势的战略突围。

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