请看以下一些常见的现象

一些小企业（包括汽车用品行业小企业），员工不多，运营简单，领导层次少，主要精力都放在经营上面，特别不重视工作细节。笔者发现，经营花了九牛二虎之力，毛利增加了，纯利却不见得增长。除实在在的、看得见的费用增加以外，无形的、静悄悄的内耗常常被忽视，也不常被发现。

请看以下一些常见的现象：

花了招聘费或大量时间招回了人材，在几个月的试用期到工作了一年，员工主动辞职或被解雇，员工没有为企业创造业绩或作出贡献，相反，企业却付出了人力本钱。

出于节省人力本钱的斟酌，人员一个个的招，一个个的试，反复进行，理由是“面试不准”，但可怜那付之东流的薪金，报表也不能反应薪酬的功用。

为了着落那怕几千元的招聘费用，也要利用免费、低价的招聘渠道，渐渐寻觅渐渐招，然后就渐渐试，1个月的工作量变成了2个月，损失了1个月的工资本钱还浑然不知。

市场判断不准导致业务轻易上马，部门随意成立。但随着业务量的下滑，部门也就“机构改革”，一班人马“树倒猕猴散”，自然，这笔损失纳入投资失败的帐里。

让员工享受高薪，却授权低，“高薪”不能发挥积极功效;或，对高薪者低级使用，当常人呼唤;或，一边付高薪，一边对公道的业务费用耿耿于怀。“安排就业”可能是解释得通的公道理由。

对技术员工较为重视，薪酬动辄几千，而对业务人员给低低薪。由于，业务离不开技术，技术是命根子，业务人员报酬好算，说不定“跑腿的，给那么高干吗，有本事做出业绩来”。看一看身旁的广告设计人员、贴膜师傅，其收入比那些业务人员高多啦。

为什么会出现这么多的“怪”现象?

唯一的理由就是：与其花那么多精力下落消耗，不如腾出时间多赚钱。

采购部门有一个观点：压低价位就是为企业创造利润。为什么有如此的工作要求?由于，价差可以数量化，易于衡量，其他的一时不好办啊。

果真如此?

假定就具体的某个企业，发动管理人员“全身会诊”，发现了问题关键之所在，然后，要求相干岗位的员工做好工作的每细节，力求尽善尽美，工作数表化、数字化，“止泻”效果会不会有所改良呢?

但条件是，企业的工作流程必须明确，工作职责必须清晰。这里，只要提升到管理层次，完全有能力、有资金去做到——在细节上节省浪费，减少消耗。