一如雷贯耳的的新零售到底是什么

一、如雷贯耳的的新零售到底是什么？

雷军说零售是一场适者生存的游戏，本质就是效率的竞争；

红杉刘星认为新零售新的新是新业态、新人群、新品牌、新技术；

阿里研究院的报告说：以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态；

罗宾·刘易斯（零售新规则书籍作者）：神经连接（用户体验）、先占式分销（全渠道融合，要比竞争对手快必先苦其心志速分销）以及价值链控制（前后端重塑价值链）；

大卫·贝尔：实体店不会消失。

零售2.0的经验，是必须要了解活动的位置，来满足我们的顾客。

新零售这个热词兴起的背景：中国电子商务总交易量增长放缓，从2011年74%的增速降为2017年的19%，交易有触顶趋势，竞争激烈，线上巨头亚马逊，京东，阿里必然要伸手线下业务。

从用户端来说，消费升级的趋势逼着过去以低价模式为主流的零售企业变革，而现代物流、移动支付、金融、技术系统等新零售需要的基础服务不断完善成熟，真正可以为线下线上融合这个目的提供支持。

二、新零售变革的重点在哪里？

数字化才是新零售的核心驱动力。

新零售和互联+、移动互联、O2O、物联等或许更多只是个不断时代背景下不断更新的概念，我们更应该从本质看问题。

关苏哲认为“数字化”才是更合适描述时代变迁的词——用户数字化、门店数字化、生产数字化、渠道数字化、供应链数字化、营销数字化，数字化才是新零售的核心驱动力。

无论什么流行概念，变的是技术和工具，不变的是商业本质。新零售等概念如果不能提高和增强企业的业务流程或业务体系，不能为企业用户创造过去传统旧技术无法创造的新价值，那么我建议对于所有时髦概念可以置之不理。

简单说，过去我们靠旧技术做生意，现在要靠新技术，这里指的技术不只是IT，而是做事的新工具，新方式，为客户创造价值的目的并没有随热词的出现而改变，改变的只是做事的手段。与其谈新零售，我更愿意谈数字化。

三、有关数字化的几点探讨

这里分享贝恩咨询的一张图，我们可以了解都不由我们做主新零售的why，what和how。

Why和what层面的新零售主要涵盖客户互动、产品服务创新、运营效率优化和商业模式创新；

how层面主要涵盖IT信息化系统,开放创新零售生态、数据分析驱动运营流程、人员和组织。

1、如何将数字化的升级和转型运用到我们自己生意的模型上？

a）在战略的选择上，互联的客户互动会极大的促进；

b）产品服务创新的方向也会有很大的不同；

c）运营效率的提升有了数字之后，整个效率会得到极大的提升；

d）商业模式创新，为什么现在共享单车这么火，几十亿融资，其实这就处于商业创新的环节。

2、要做到上述内容，需要具备四个基本功能：

a）要有IT信息化系统的支持，这不是一星半点儿的投入；

b）要有开放式的创新的生态圈，今天的时代已经不是单打独斗能够应付的时代了，一个开放式的机制能够激发我们身边的活力；

c）要有数据化、数据分析驱动的流程；

d）要有强大的人员与组织，不管做什么，都需要执行。

四、消费端变化的两个背景

1、零售从渠道为中心，到以商品为中心，现在到了以用户为核心

以渠道为中心的关键词是连锁、位置；

以商品为中心的关键词是质量、成本、毛利；

以用户为中心的关键词是体验、互动、联平台。

2016年屈臣氏增长达到负的两位数，令人惊讶。一位曾在屈臣氏工作的资深高管写道：“屈臣氏的商品营运管理能力卓越，而唯独没有对顾客需求进行研究。电商的发展已经成为顾客非常重要的消费渠道，原来屈臣氏的商品核心：产品稀缺性与高性价比优势，已经不复存在”。

即使像屈臣氏这种运营效率极高的企业，当时代发展对其提出新要求时，

也会在数字化时代不进则退。

2、消费者拥有了绝对的主导权

什么导致用户拥有主导权？主要有以下3点：

1）生产力饱和导致商品更多、更廉价；

2）购物渠道更多更方便；

3）信息和互联设备导致购物智能化。

五、消费端的3个变化：

消费端的3个变化：

信息获取线上化；需求体验化；购物路径多元化

1、信息获取线上化

据统计，50%的购物决策来自于互联；垂直站与口碑已是主要的决策依赖资源。数字化营销的一个要素是看企业如何在用户“发现和研究阶段”实施数字化营销。只是靠天猫站内的流量做广告已是扩展品牌知名度的落后方法。

企业可以在“社交化新媒体、络营销、实时营销”3个营销领域实施品牌的认知和教育，对于不知名的小品牌来说，死磕在电商交易平台京东天猫里宣传等或许不是个明智的选择。无教育，不购买。

2、消费需求体验化

（图片来源：阿里巴巴研究报告）

《零售新规则》作者数年前就分享了消费者希望获得的5个价值变化：

从物质到体验；

从千篇一律到用户定制；

从少数人享有到全民拥有；

从求新到求新求快；

从个人到群体。

我从事传统零售和零售多年，深刻感受到了用户诉求的变化：过去大家关注价格、功能、种类、品牌等，更多只是产品和品牌知名度层面，现在用户在产品端关注更高性价比的产品组合，外观设计更漂亮、产品需要个性化定制。

内容上，用户希望有用户间分享交流，能参与产品研发建议、品牌内容要有趣而非过去只是功能规格那种冷冰冰的介绍。

在服务体验上，用户期待更快服务、无缝融合不同场景、方便灵活支付和交付方式、优惠折扣更满足个性精准需求……只是产品为王时代结束了，取而代之的是产品+体验。这里体验的定义不是狭义的品牌强推的“服务”，而是贯通了售前、售中和售后环节用户能主动感受的广义“体验”。

3、购物路径多元化

如果横坐标是售前，售中和售后，纵坐标是实体和各种新兴的数字化渠道如、天猫等电商平台、社群、邮件等，就会生成一100、志士惜年个个点，如果我们用连线把横轴纵轴各点连起来，会发现线上线下必须融合，购物路径必须站在用户角度，必须多元化。“发现与研究、决策和购买、售后分享评价”3个环节中，数字化技术可以在“发现与研究和售后分享”环节运用中，充分弥补实体模式的技术短板。

六、模式、产品和体验创新领域的几个案例

1、良品铺子，赋能全渠道，打造数字化门店

良品铺子6年前对互联几乎一无所知，但6年后巨变为一家数字化转型的标杆传统企业。

这个案例给我感受较深的是先占式分销和数字化门店。

良品铺子通过线下门店、平台电商、社交电商、本地社区和APP等5个渠道分销商品。目的是打造数字化门店，就依托门店，实现以门店为核心，同时把全渠道、全会员、全数据打通模式。

传统门店只卖货，但在如果是数字化门店，所有跟良品铺子发生交易和互动的顾客，全部都会记录下来，包括核心会员，比如说用户在自媒体里发表了对美食的评论、对健康的评论、对旅游的评论，良品铺子的系统都会把这些记录全部捕捉，进行精准分析。

什么是新零售？良品铺子创始人是这样认为的：通过数字驱动和用户体验的变革，改变原有行业的生存结构，实现目标顾客价值链平台共享、整合和增值，就是新零售，而数字化是新零售的核心要素。

良品铺子受到了平台战略和数据驱动的深刻影响，我们已经把良品铺子从一家零食公司重新定义为一个数字化运用的科技食品公司，一个大数据公司，一个搭建行业平台生态的企业。

2、盒马鲜生，跨界融合的新物种

我原来公司有同事现在在盒马担任高管，盒马是阿里的新零售一号工程，创始人侯毅说，“盒马模式，是目前最好的新零售案例，也是最值得研究的对象，完全满足了新零售进化三大路径：线上线下融合（O2O）、零售+体验式消费、零售+产业生态链。”这不是连锁超市+APP，而是供应链重构、品类重构、服务重构后诞生的新一代零售业。

其实，这就是罗宾·刘易斯（零售新规则书籍作者）提到的用户体验、全渠道和价值链控制3个新零售的要素。

体验端，盒马消费者到店，不仅能买到食品原材料和辅料，还有半成品，可以原材料加工现做堂吃，还可以30分钟到家。一句话来讲，盒马鲜生就是重新定义“家庭厨房”；

上线下融合端，盒马鲜生比传统生鲜超市，多了一个线上购物场景：盒马APP。APP打通支付宝，下实体店里顾客扫描每个商品的条形码即完成线上订购，半小时内将送货上门。

价值链控制端，从开店，采购，销售，配送全链路自营，盒马餐饮做中央厨房。盒马鲜生，简单说是大型生鲜超市+餐饮+O2O，是跨界独创模式。

关于类似体验案例，大家也可以关注打算开美食主题乐园的意大利美食超市Eataly。

3、三只松鼠，线上到线下，IP化运作

三只松鼠特别之处在于打造了品牌超级IP，售卖流行，持续制作卖萌内容并积极开发周边延伸产品，如动漫剧。其客服文化永远贴近用户，坚果的低客单价使得三只松鼠非常重视重复购买。

当然，做为淘宝品牌，三只松鼠可以比较方便获得数据，围绕数据做精细化运营，拿数据做产品开发，其畅销产品辣条就是围绕数据产品的典型案例。

当然，品类和渠道相对单一是目前三只松鼠面对的挑战，所以三只松鼠从线上延伸到线下是趋势使然。

4、孩子王，让员工都成为育婴师，产品服务化

中欧商评曾对孩子王有专门报道，孩子王的数字化变革特色有三点：

1）用户数字化，500多技术团队极大程度提升数据运营能力，而基于数据定位需求形成某类规划化的人群，进而向供应商反向定制解决方案且优化供应链效率；

2）员工顾问化，超过6成的门店员工是育婴师，在孩子王建的群里，育儿顾问和会员频繁互动。孩子王还聘请了育儿专家担任顾问配备到每家门店；

3）人客合一模式，每个员工都装“人客合一”移动端软件，与CRM系统、商品库和HR管理系统打通。每个会员在系统里都建档信息、消费情况以便员工实施针对性营销。

可以看到，刚刚举例的四家我们认为的标杆企业，他们没有固定的模板，都是用不同的方式去发展出自己核心的数字化能力。

七、人，货，场重构，不同行业新零售演进的不同方式

谈到新零售，下表可以帮我们理清逻辑。不管什么行业，可以把自己企业放在下述表格里，看看你在那个象限框里。

横轴是“信息维度”，可类比决策买一样东西时需要了解多少信息。有的行业产品比如汽车，房子，基金产品需要用户花较长时间才会决策购买，而书籍、零售，奶粉等品类则信息维度较低，用户可以不去实体店就迅速做决策；

纵轴是“实体维度”，是说这个商品它有多需要做实体的体验。实体维度的优势是消费者可以看到产品（货），实体店可以更好提供一站式的环境体验（场），消费者和售货员可以面对面沟通（人）。

过去首先被革命的是图中左下角的行业品类，这也是天猫和京东上大部分的产品，这些品类的线下实体店往往很难抵挡京东天猫早期的低价模式。

数字化变革应该在原来交易基础上提升品牌、优化成本、增进体验和数据化决策。

不同行业的数字化变革方式应该不同：

右上角是渠道增加，大部分B2B产品，工业产品，非标品是主要品类，单次购买价格都较贵，这个象限的数字化重点不是交易。

左上角是品牌增强，数字化重点是内容营销和服务体验，最终大都还是去线下实体购买。

右下角是渠道拆析，主要是旅游、理财、处方药等泛零售品类，价格往往比较高，这个象限的未来在于企业要从渠道商向咨询顾问转化。

孩子王的母婴品类原则上属于左下角，但正在向左上角的品牌增强和右下角的渠道拆析延伸，以此来抵御天猫等零售平台的冲击。

总之，过去零售重点是传统企业涉足电商平台卖货，而现在新零售需要企业提供更好的互动、更好的内容，更好的体验，新零售需要传统企业不仅在左下角巩固，也同时在左上角和右下角发力。

企业要利用数字化技术实现人、货、场的重构，让虚拟的数字化渠道也具备过去实体才能发挥的3个实体优势。

八、只有实体和虚拟数字资产一体化，才是真正新零售

大卫·贝尔在《不可消失的门店》书籍中有一张表，我做些补充和案例解释。

（图片来源：《不可消失的门店》）

他的这张表也是从信息维度和门店体验维度来解释新零售，但里面没有放品类，而是以线下线上模式分为4个象限。左上角是传统线下零售0.0，右下角是零售1.0。

他认为，在零售业中有两种活动：

第一种，信息的活动。品牌要给用户价格、质量、品牌、体验的信息，这样的信息可以通过线上或线下的渠道传递。

第二种，在零售业里品牌也需要提供商品的购买过程。是用户来到我们的门店里提货还是说品牌应该把这个商品配送给用户。

他说的零售2.0就是线下线上融合阶段，位置还是很重要，但这里位置指的是体验、交易的位置，而非线下实体店位置。

表格中他说到的左下角的线上搜索和线下购买，其实就是我上一个图表中的左上角的品牌增强。

往往是电子类产品以及像通用别克在天猫旗舰店上主要卖卡券，然后引导用户到实体店购买，他说的线下体验和送货上门，盒马、宜家、孩子王、海底捞都开始了这种模式。

这里补充几点：

1)传统零售0.0模式是没有未来的，目前时代，让实体店同时承担传递信息和储存商品是非常低效的；

2）新线下零售1.0客户不会甘心只是线上发力，比如三只松鼠、亚马逊、京东和阿里都开始把战场延伸到线下，不仅通过方式抢夺传统企业的线下客户，还要觊觎传统企业的线下大本营市场。

3）我们也看到了企业间通过资源互补合作来达到融合目的，比如良品铺子和饿了么合作。

2017年初，良品铺子携手外卖平台饿了么，推出一小时年货到家。只要在良品铺子门店覆盖区域，即：湖北、湖南、江西、四川、河南5个省，以及深圳和苏州两个城市，借助饿了么平台可实现一小时年货到家。

良品铺子＋饿了么，双方的商业价值，不仅仅是用户入口、平台规模、营销推广的浅层合作，更是跨界本地生活消费生态，提供数据支持、线上线下联动，助提高转化与成交，确实有效解决了“推广到销售、下单到送达最后一公里”的问题。

总之，不同线下线上企业，基因不同，实施数字化变革起点不同，数字化变革的路径策略不同，但最后是殊途同归，只有把实体和数字资产一体化，才能真正实践新零售。

九、技术变革易，思维转化难，新零售落地需要企业重塑组织DNA。

开篇提到，新零售变革在how层面主要涵盖IT信息化系统、开放创新零售生态、数据分析驱动运营流程，人员和组织。时间有限，这里只对人员和组织做些简单分享。

贝恩调研显示，未来3年最受数字化技术影响的商业领域部门依次是用户体验、技术、数据、产品服务，供应链和人力资源。在组织上，变革需要企业部门间迅速、有效协作，分享以下建议给予大家：

①团队跨职能工作，打破部门边界。

成功不再取决于各部门如何在职责范围内行事，而将取决于整个团队在数字化市场上取得的结果。

比如产品团队需和市场销售团队合作为客户研发升级产品；数据部门和客服部门合作，推出算法改进用户体验；市场部要和商业研究；财务部门合作制定新的定价策略……因为数字化时代，企业出售的不再是产品，而是解决方案。

这里大家可以关注海尔的“人单合一”做法，自下而上鼓励员工像CEO那样去思考、决策，直面客户，承担并享受相应的收益。

去年下旬，我们中欧产业互联生态营学员们去海尔，和海尔各个部门高管沟通数字化时代的组织变革，现在的海尔，没有层级，只有3类人：平台主、小微主、创客，都围住用户转。

其中代表案例是雷神笔记本，雷神创始人路凯林和我们分享了雷神的自创业、自组织、自驱动的3自感悟。海尔目前创业孵化有5种模式，雷神属于第一种企业内孵化模式，海尔占大股，引入风投，员工跟投，创造了行业的传奇。

②企业真正竞争力在于主动发现机遇和危机、预见变化和迅速行动的能力。

技术是重要的，但成功取决于企业如何快速诊断客户需求，并将正确的技术融合到正确的解决方案中。

③习惯和接受“变化和调整”新的工作模式。

团队必须走出舒适区，勇于尝试，采用类似“软件”发布法，稳步前进，灵活测试，以MVP精益创业原则大胆假设，小心求证，持续推出新创新。不断变化和调整才是探索路上的最正确的方式。

最后，建议CEO组织内设首席数字官岗位，代表CEO推进变革和协调管理。随着消费者和竞争对手日益数字化，创新的数字化战略不再是可有可无，而是必需的致胜战略，如果没有数字化创新，公司将迅速落后，更谈不上什么新零售了。

总之，新零售的路径有千万条，但适合你的那一条，需要自己去寻找。在模仿他人过程中，重点是要找他们背后的逻辑和原因。新零售之路不是仅看一些文章和行为就能决定的。