产品涵盖客户的主业务信息化场景

随着餐饮生意越来越难做，新老餐饮服务商，正在革新餐饮产业链条上的各个环节，降低行业成本，提高行业效率，并以此推进餐饮产业转型升级。

在此背景下，亿欧策划了【餐饮服务商30+】系列选题报道，聚焦大数据、SaaS、供应链金融等新技术、新理念、新模式，在餐饮行业的实践与创新。

本文为第七篇，阐释全链条布局的奥琦玮如何做到比餐饮人更懂餐饮。

说起奥琦玮，可能大家觉得不熟悉，但提起餐行健、微生活可能知道的人就比较多了。餐行健是最早做电子菜谱后转做云化ERP，获得了美团和红杉数亿元的融资，一度公司估值曾达到10亿。微生活起家于腾讯，中间转手点评，最后委身于奥琦玮，从营销后来转做连锁餐企的会员营销，3月份刚刚获得千万元的A轮融资。

一、奥琦玮布局人力、供应链、营销、外卖电商等环节并采用产品CEO制

奥琦玮作为餐行健和微生活的母公司，将餐饮服务链条拆分成人力、供应链、营销、外卖电商等主要环节，每个环节有对应的产品并采用产品CEO制。

谈起这样拆分的逻辑，对于餐饮行业认识颇深的奥琦玮董事长孔令博谈到这是基于对餐饮行业和客户需求的基本判断：

①目前，中国连锁餐饮企业跟快餐巨头麦肯相比，还处于比较低的阶段。未来连锁餐饮企业不管是在营收规模、门店数还是品牌影响力方面都有巨大的成长空间。②随着运营模式发生巨变，商家对系统不再只是单点的需求，而是全链条的需求。餐饮服务商再想用一套产品满足商家的需求不现实。

基于行业和客户需求的判断，奥琦玮难的是长久相守从以下两个方面布局了自己的业务：

①产品涵盖客户的主业务信息化场景。

比如营销的会员管理、收银的运营管理、进销存、人力的成本管理、资金流动过程中的账期管理。如果服务商产品不能完整的涵盖全链条的产品，就没有办法提供一致性和完整的数据，无法为商家做系统性的分析。

②涵盖业务场景的同时，保持灵活性。

B端商户有全链条的服务需求，但是用同一套服务体系去满足它，势必会很混乱，效率比较低。“其实，做企业就像学校一样，各个产品成立分公司就像学校将住宿、教学、食堂等各职能部门都独立成一个楼，但公司总部、学校组织又是统一的，获取信息可以从各个楼里面去获取，在做统一管理时又可以做有机的协调。”

“用灵活的涵盖业务场景的产品去适应客户的发展变化，用一致性的数据管理去满足客户决策层的对数据完整性的要求。我们把称之为前端产品各异，后端数据统一。”孔令博说道。

“这样的布局固然理想，但CEO制度会将决策成本提高，造成分权？”我问道。

“这个行业有挥洒的是汗水足够长远的发展空间，并不需要去管控大家。规避风险并不能做成一件事，只有往前冲才能做成。”孔令博将预算和团队全部放手，他只负责把控战略和核心团队。他甚至表示，“很多团队，从人，我一个人都不面试的。”

但布局全链条的产品，每个模块的产品都需要投入巨大的时间和人力成本，如果不对某个模块的产品有所侧重，优势无法突出。而且从商家角度来说，虽然对全链条的产品都有需求，但还是需要一个可以被打动的切入点，没有这个切入点，产品链条再完整，商家也不愿意尝试。当然对于奥琦玮来说，这个切入点可能就是微生活。

二、几经转手的微生活为何能重新崛起？

在奥琦玮的业务体系中，核心的产品就是做会员管理的微生活。微生活命运多舛，最初是腾讯创办的专注生活电子商务与O2O解决方案提供商，2014年，腾讯紧缩O2O业务，微生活业务被以腾讯投资大众点评方式转移至大众点评。2015年11月，美团和大众点评宣布合并，点评原有“微生活”整体资产被奥琦玮收购。

1、专注连锁的价值管理

几经转手对于任何产品和品牌都该是致命打击。当时市场几乎没人看好微生活的后续发展。接手微生活的孔令博也坦言，微生活团队当时已经是分崩离析的状态了。

市场上没有人认可微生活，团要忘记；对自己的未来队也人心幻散，面对内外交困的颓势，孔令博做了两件事。第一指了个方向。从小微客户的营销转向做连锁客户的效率管理；第二提了一个方法。就是到客户中间去，根据客户的发展趋势迭代产品。

但是要说服已经对产品和市场失去信心的团队并非易事，面对大家的质疑和嘀咕，孔令博承诺大家，不管这个方向对不对，跟大家一起，

先试着做半年，看看到底会不会有效果。虽然虽然团队成员不理解，不情愿，但没有更好的法子，只能背水一战。事情终于在去年7、8月份的时候出现了转机。

去年7、8月份微生活签了彤德莱，接着拿下了更多这种几百家店的连锁客户。随着签约客户数量越来越多，内部成员、分销商成就感越来越强。就这样微生活就慢慢从低谷爬了起来，还在今年4月份获得了3200万的A轮融资。

2、帮助商家打造消费者终身价值的管理

说到会员管理，可能10年前，只有高端餐饮品牌才会对会员比较关注，年前休闲餐饮也开始关注会员，近两年，快餐也意识到会员的重要性，到今天，几乎所有的连锁企业都希望有自己的会员群体。大家都希望跟自己的消费者之间构建一个持续的交流通道，通过这个通道建立起运营效益。这也正是微生活能够重新崛起的重要原因。

但对于会员管理，微生活有着不一样的理解：

CRM是客户关系管理，一般起到的作用就是储值、积分、营销。但在孔令博看来，会员管理远不止于此，要做有效的会员管理。首先要做客户的生命周期管理，一个客户从成为你体验客户，到常规消费客户，再到变成忠诚客户，再到离开你，你需要把这个过程理清，这样这个关系管理才是有效的。

其次，在移动互联时代，关系管理已经是基础了，而会员管理的核心则是打造消费者终身价值的管理。微生活想做就是帮助商家打造消费者终身价值的管理。微生活CEO黄磊曾对这个概念做过阐述“消费者终身价值管理折射了一个连锁企业长久盈利能力的稳定程度，通过微生活的系统，可以从交易时间和交易空间两个维度提升消费者终身价值的管理，从而帮助连锁企业持续创造增量营收。”

在加上微生活脱胎于腾讯，技术架构和结构比较强，目前，每天交易量接近100万笔。而且，其生长于，对里面的很多特性利用的很好，同时它又是一般CRM系统，对于支付宝也能够兼容。

三、除了会员管理、供应链和人力也是商家刚需

一方面大量的企业在高速成长的过程中，会意识到企业内部的损耗很大，而且原料的质量很难控制，这时候就必然要想办法去降低物料损耗，提高物料的配送质量，这就需要用到供应链的精细化管理。

另一方面，随着人力成本越来越高，为了降低人力成本，商家需要通过梳理业务流程去识别自己的岗位是否在时间和工序层面存在冗余，如果存在，就需要把职位交界的边界去掉。人力管家产品也是奥琦玮目前最成熟的产品。

具体来说，奥琦玮用微生活的会管管理来满足客户提高营收及竞争力的需求；用供应链产品帮助客户稳定业务的发展并且使原材料价值最大化；用梳理人力资源的产品帮助餐企用最少的人力成本，达到业务的健康运营。这三个方面也是餐企最大的痛点和需求。

四、做好外卖电商，内功和外部运营都很重要。

外卖电商系统可以帮助商家解决以下两个问题：①订单处理的一致性，将三大外卖平台的订单统一在一个系统里面处理；②对账问题。可以将外卖的各种补贴和营销折扣，背后的营销规则结合在一起，用算法做匹配，生成对账记录。

但对于餐饮服务商来说，目前较少能将外卖电商业务做好的。孔令博认为大家做不好外卖电商的原因有以下两点：①有很多不稳定因素出现，三方接口一直在变，②由于客户的认知局限，导致付费能力有限。

1、三个变量要素，难以联动和协调

外卖系统连接着三方接口，一方是美团、饿了么这些外卖平台；一方是餐饮商户、在有就是开通外卖电商业务的餐饮服务商。三个变量要素在一起，使得系统开发的复杂度很大，这里面任何一方没有做好联动和协调，系统就会出问题。

2、餐企老板对于外卖的认知还清晰，不坚定。

目前有两个流派，一派认为外卖就代表一切，一派说外卖就是补贴补出来的。在孔令博看来，餐企老板想要开展外卖业务应该考虑清楚以下四个问题。

首先，关乎内功。判断外卖业务要不要做，取决于三点：

①商家业态所形成的产品结构是不是有特定的客户群体有需求。比如正餐、快餐、商务简餐的外卖所对应的需求是不一样的。高端餐饮的外卖不能当成白领阶层的工作餐做，而要找到商务群体做精准投放。

②一定要意识到外卖不是堂食的外卖化。做外卖，不是把堂食产品外卖化，而是要基于你的业态和客户拿到外卖的时间反推，你应该研发什么样的外卖菜单；并基于这个外卖菜单去运营你的外卖体系。

其次，关乎外部的运营通道。③就是想清楚是要靠平台还是建立自己的自营平台。

如果商家本身已经有一定的门店数量，会员人数，可以做自运营的出入口，比如app、公众号、官或者400等；但如果商家只有一家店面，想让消费者下载个app，关注个公众号是比较困难的，消费者会觉得还不如去美团里面点一下，还能享受补贴。最终选择靠平台还是建立自己的自营平台其实就是取决于商家自身的门店规模、业态定位、客户群体数量。

五、商家应该如何选择合适自己的系统？

有数据显示，市场有大大小小1000家左右的餐饮服务商，虽然其中有开发能力的才300家左右，但同质化竞争严重。对于商家来说，对产品认识不到位，经常面临如何选择合适自己系统的困境。面对这个问题，孔令博给出了以下几点建议：

1、商家首先要搞明白目前最大的痛点是什么？要解决什么样的问题？是要解决会员的营销问题还是想解决外卖、收银数据的汇总、还是成本问题。可能每个问题都存在，但不要指望系统一个时间段帮你解决所有的问题。

2、要考虑要解决的这个问题，企业具备哪些条件？本身业务流程清晰吗？是否有相关的人员配置；再者如果这个问题解决了之后，有没有相关的激励机制？

3、以上问题解决后，就是选择IT的工具问题。要思考什么样的IT产品跟企业现阶段是吻合的，不要因为它被大公司用过就用它，要冷静地分析自己的问题，要看内部的业务流程跟这个产品功能是否匹配，如果是匹配的，这时候你就做了一个决定了。

4、做决定之后，要去考核这个公司的服务能力。它能不能够给你上线，上线以后就没有培训，有没有持续的迭代，因为企业本身在发展，它能不能随着企业的发展随时响应你。这四点基本可以保证你选到一个比较适用的系统。

5、但还有最后一点，还要看这个公司是不是有长远规划，有足够实力。要看他To VC，还是To商家，还是说仅仅是基于某个热点，组织个团队，做了个亮点的产品，之后如果因为公司发展的速度慢跟不上商家了，商家就得重新换系统。

“就这五个方面，今天商家觉得复杂就是因为第一步就出问题了，今天餐饮老板就是被太多信息给干扰后，老觉得试图用一套系统解决所有问题，这可能吗？不可能，IT本来就是跟企业相辅相成，在企业成长的过程中会慢慢地融合为一体的，不可能上来就融合一体。”

曾是大学老师的孔令博语速快且逻辑性很强。我问问题的话音一落，他就能分条分点给出回答。对于奥琦玮的未来，他也想的很清楚。“奥琦玮年想做到全球软件百强企业，营收达45亿元以上。”这个目标听起来很疯狂。毕竟传统的餐饮软件，面对SaaS的猛烈攻势，想的更多是如何生存。但他说，在目标面前，你看淡一切，只会想如何才能完成这个目标。

据孔令博提供的数据，奥琦玮目前营收已经过亿，但似乎离45亿元的目标似乎还有很长的路要走。

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