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中国首富王健林的电商梦（下）_名家观点_突袭

速记摘录版全文：

李海刚：解读趋势，发现价值，大家好，欢迎来到《极客说》，我是李海刚，坐在我对面的依然是极客专栏作者朱飞，朱飞你好！

朱飞：海刚好，大家好，我是朱飞！

李海刚：上期内容，我们梳理了中国首富王健林豪言50亿发力电商和O2O的来龙去脉。也初步析了他在万达集团年中总结会上所发布的新战略。今天，我想和你再详细聊一聊，王健林电商新战略成败的关键！

朱飞：对于这个问题，市场上有很多解读，也没有标准答案。我想，我们今天来聊这个问题，也不会有答案。说说我们个人的想法，给大家提供另一个维度的参考吧！

李海刚：嗯，我们今天不下定论，仅分享我们看到的部分可能性。清末大战略家曾国藩先生说过一句话，叫做可议事者不可图事。大家往往认为这句话的意思是说夸夸其谈的人，不可以一起做事。其实，这是一种误读。我觉得，曾先生的本意是说，提出解决方案的人，并不一定是方案执行的最佳人选。受出身、经验、社会关系等外在因素影响，方法论的缔造者并不一定是该方法的最佳实践者。在当今快速发展的商业社会更是如此。也就是说，我提出来的方法，我自己并不一定能做到最好，身边没有说话的人可能比我做得更好。我们今天的内容，只要有一点点参考价值我们就成功了。

朱飞：哈哈，的确如此。你这么一说，让我想起常看蓝球的人经常说的话：你行你上啊！要是以这种思维方式去解读，这个事情就没法讨论了。我们很多时候是抛砖引玉！

言归正传，我们今天讨论的话题，是希望给大家一些启发。说不准王健林听到我们的内容后，能把电商和O2O做得更好了呢。

李海刚：哈哈，希望如此！言归正传，先回顾下王健林电商新政的四大关键点：

1、组织上：放手发展，给予充分自主权。但放手并不意味着放任，还要有强有力的监督。

2、资源上：所有上资源均分享给电商。依靠万达每年产业内的几十亿人次客流，取得整合优势。

3、品牌上：构建物理模式，定义万达电商。用两年时间回答出万达电商是什么。

4、模式上：联合中国最大的几家电商，以联盟形式快速找到方向并盈利。

我觉得，这四点说得非常到位，作为一个传统商业的大佬，王健林能在这么短的时间内全面理解互联思维，并给自己的解决方案，的确不简单。尽管这里面还有很多不完善的地方，但从王健林思维模式转变速度上看，万达电商的未来也可能做出超出我们想象的事来。

朱飞：大佬毕竟是大佬嘛！这四点，其实已经覆盖了整个顶层战略的构想。王健林自身的魄力和对互联思维的认可都无话可说。作为中国首富，他一手把万达打造成高端商圈的代名词，不可谓不厉害。在对互联思维的接受程度上，从与马云对赌到主动“认输”取消赌约再到主动拥抱互联，甚至包括“派遣”其儿子在络赚足眼球，都表明王健林已经做好拥抱互联的准备，可以说带头的“狮子”已经准备好了。

但是，除了王健林之外，很少看到其它高管的转变和表态。“狮子”做好准备了，那些执行战略的高管“羊群”是否做好准备了呢？真能在听完一次报告就转变思想吗？即使转变了真的能学以致用吗？我看未必。更重要的是，“但”后面的内容才是重点，“放手并不意味着放任，还要有强有力的监督”,这本身就是一种矛盾，八字还没一撇就开始谈监督，可是外行怎么监督内行呢？

李海刚：所以，在项目实际执行过程中，人才最为关键。早前，万达电商多位高管离职，就轰动一时。万达电商人员薪资水平非常高，但为什么人才流失率却是一直高居不下呢？核心问题不是出在钱上，而是文化冲突。

朱飞：对！就像王健林本次所讲，“但”转折后面的问题是很重要的。他说放手并不意味着放任，而且要有强有力的监督，这就是传统商业思维和互联思维的一个矛盾。就像现在很多人讲的，不懂的人怎么监督懂的人呢？怎么解决？可能要从企业文化入手！

李海刚：但后面是非常关键的！在互联领域有一个不成文的共识，那就是要随时迎接变化，并快速做出调整。有一次问360老大的战略是什么时，他的回答是：我们的战略 就是没有战略。

朱飞：嗯，变化很快，也是实情！

李海刚：因为互联变化太快了，这前所做的战略可能在短短的半年时间，甚至不到半年的时间，就可能变得面目全飞。所在做互联时，与传统商业所做规划的程度是完全不同的。

万达集团业务盘根错节，管理链条相对较长，内部文化相对保守，与互联企业的生存状态反差巨大。如果不是王健林亲自出马，并从根本上寻找改变，从互联公司挖过来的人才，很难适应万达现在的企业生态，出走风波还会持续上演。没有人才的稳定性，发展也就无从谈起。不过，从王健林的言语中，已然看出其思维方式的转变。“不要用万达的传统管理模式管电商”意味深长！但可能还需更进一步！

今年7月，万达电商管理层大换血，原奢侈品电商佳品COO董策将出任CEO,原高朋副总裁高峡出任COO。新上马的高管都可谓互联领域的老将。如果工作模式和文化生态也能随之升级，再加上大力度的资金支持，万达电商和O2O或许明年会是另一番天地！

朱飞：嗯，不错！一个企业人才观和企业文化的改变，可不是一天两天的事，尽管王健林有意大变革，但现实的挑战还是非常大的。但万达电商要想有所突破，这道坎必须跨跃！

李海刚：没错，王健林既然要拿出50亿来做电商和O2O，显然是有备而来，在商界摸爬滚打这么多年，自然知道人才和团队文化的重要性。

不过，人才只是一方面。万达电商能玩多大，另一个关键是看其线上线下资源的整合程度和效率。

朱飞：没错，O2O就是一个线上线下的深度整合。整合其实是成败的关键。从报告中可以看出王健林也意识到了这一点。他在年中会上就强调，“所有线上资源给电商”，以及“在万达系统内部实现上一卡通”，足见其开拓线上资源的决心和结合线下的确有资源。

依托现有的线下资源，相信万达电商自成一家应该问题不大，线上线下打通现有的业务也能做成一个千亿销售规模的电商小帝国。

但是，再想做大，做成大电商帝国就有些麻烦了。一方面，万达再强但毕竟覆盖有限，线下的扩展速度费时费力，线下和线上的打通也要耗时间，可预见万达电商在成长到一定时间后必将遭遇瓶颈。另一方面，万达对入驻的商家也并非具备完全控制权，广大商家也在其它电商平台有布局，不可能在万达一棵树上吊死，这也制约了万达电商的未来高度。

李海刚：你讲的我是比较认同的，要做好O2O，一是时间，二是线下的力度，还有就是对商家的把控能力，其实万达电商在这些方面做得还不够。但在半年会上，王健林如此浓墨重笔地强调这一点，也反映了当前万达集团内部各系统各自为政的状态。王健林也想改变这种各自为政的状态。作为一个庞大的集团公司，要想全面实现资源集中，绝非一朝一夕之功。但资源一旦整合，威力不可小觑！万达集团的线下实体资源遍布全国各地，服务品类覆盖酒店、娱乐、餐饮、旅游、零售等众多关键领域。这些资源通过线上整合、打包、分发后，能够更加高效地服务目标客户，大幅提高客户粘性。这样一来，万达电商的O2O布局会变得非常独特，并且实力也会强于一些当前已经在路上的公司。

朱飞：是啊，毕竟起点高。不过，王健林所谓的一卡通，并不算创新。线上线下打通，各地联动，消费统一，积分通用等本应如此。所有商场已经在这么做的。

李海刚：但是，有一点值得注意，虽然不算创新，不同人做，效果就完全不一样了。比如，这个工具微软、新浪、易从技术上看都能做，但为什么干不过腾讯呢？

朱飞：哈哈，这么说，也有一定道理！

李海刚：所以这里面有一个关键，这张卡放在咱们手中可能没有用，但如果与万达集团庞大的线下资源相绑定，感觉立即就不一样了。它所带来的“通吃”效应远非“小家碧玉”所能企及。并且，公司内部资源打通，只是第一步，发展到一定规模后，万达电商和O2O版图必然会横向扩展，接入、整合更多线上、线下资源。合作、结盟、并购……都顺理成章、水到渠成！最终，可以形成一个以万达集团为核心的强大的产业生态系统。此时，万达集团的影响力将远超现在。这也是为什么，王健林再难也做电商和O2O的原因。

不过，这只是一种可能，万达电商和O2O的帝国梦才刚刚开始，其前路漫漫，还需边走边看！

朱飞：的确如此，王健林的想法很好，但实践起来并没那么简单。万达电商实现你所说的自我打通，再做到横向扩展，两年时间可能不够。而王健林在半年总结会要求，公司可以在两三年不盈利，但10年8年不盈利，就要好好调整了。

李海刚：对！

朱飞：两年时间，我觉得不够。并且，王健林在半年总结中的要求，很重要的一点是：要在两年内回答用户万达电商是什么。这是什么逻辑呢？万达电商已是高端商圈的代名词，他也希望能回答万达电商是什么。而这一点更难！

李海刚：回答万达电商是什么，更多的品牌层面的问题吧。

朱飞：我觉得，品牌很多时候不是一个单纯的问题。品牌形象的确立，不仅仅是市场推广层面的问题。淘宝、京东用了十年时间，才让大家形成固定的品牌认知。所以，我觉得我们接下来，需要观察万达电商能实实在在的做成什么事。

品牌这事，是一个长期工程，而且比较虚。但实实在在所做的事则是用户每天都能感受到的。比如物流的快慢、日常品类的更新、上体验的升级，等等！

所以，回答万达电商做什么，关键还要看万达电商能否快速找到方向，并快速形成规模。在用户心中形成固定的正向印象。慢慢得让用户自己认识到，而不仅仅是靠品牌包装，我说我是什么！万达电商的策略和市场布局，必须步步为营，一步一步来。中国所有成功的电商，都不是一下就成功的，长的十余年，短的也有三四年，所以万达电商还需静下心，一步一步来。步子迈大了，可能一朝出错就可能前功尽弃。

李海刚：以产品促品牌，我还是比较认同的。以于快速形成规模，王健林也没想光靠自己。他在半年会上已经明确指出，希望联合国内最大的几家电商形成联盟，共同发展。这样可能会快一些。

朱飞：没错，这又回到了我们上期聊过的一个话题。王健林的结盟想法，很可能是他的一厢情愿。最后，能与其结盟的很可能是二三线电商。而这种“弱弱联合”风险很大，轻则不欢而散影响进度，重则无法调和风崩离析。

李海刚：嗯，这个话题我们上期内容已有过详细解读，这期不多讲了。对于万达电商能否成功，另一个关键话题是，50亿够不够，这50亿怎么花？光靠砸钱是否有效？

朱飞：50亿对于我们来说，的确是很多很多了。但放在电商行业还真不算多少钱！

但电商不是房地产，钱多钱少不是关键。从亚马逊到阿里，从京东到其他活的滋润的电商，初期都是没多少钱的… 比如淘宝，最初肯定比易趣的钱少，但易趣一度被淘宝打跑了；比如京东，一度钱要比苏宁和国美少得多，但现在是苏宁和国美在努力追赶京东的节奏，以免彻底掉队…不过如果是直接挑战京东或阿里，50亿还真算不上什么大数目，物流、人才、价格战、营销推广、开始几年不盈利……

李海刚：时代变了，方法也得变。王健林要想后来居上，肯定不是那么简单。对于50亿是多是少，名够不够用，我觉得关键还得看王健林想怎么花，近两三年的定位是什么！我在市场中也听到了一些不同的声音，有人说万达电商这50亿根本不够，从他们想干的事来看，很快就会花完。做好电商和O2O王健林还需要拿出更多的钱来。不过，也有人认为，从王健林的规划看，50亿足够了。关键是看能不能请到真正懂的人，来花这笔钱。懂的人花这上钱，能事半功倍。

朱飞：哈哈，好钢要用在刀刃上嘛！

李海刚：哈哈哈……对，的确如此。另外有一些人认为王健林做电商和O2O是挂羊头，卖狗肉，本质上还是做传统商业。只不过是换了一个说辞，改一改万达集团的“老旧”形象，王健林是想搭一搭互联思维和O2O的顺风车。这些话说得有些重，不过也的确代表了相当一部分人的判断。在这里，我想借用21世纪传媒发行人吴伯凡先生经常说的一句话，那就是：它不一定说出了某些真实的东西，但它真实地说出了某些东西！

朱飞：哈哈……

李海刚：万达电商是成是败，涉及到很多因素，定位、人才、文化、整合、联盟、品牌等都是非常重要的环节，相信50亿只是个开始，好戏还在后头。我们也将持续关注。今天的内容就到这里，李海刚，朱飞在《极客说》为你解读趋势，发现价值。我们下期再见！

朱飞：再见！

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