第一宗罪与巨头比拼平台模式

面对互联教育充满想象力的市场，行业先驱者和资本投资者前赴后继，但经过一番大浪淘沙之后，我们也看到不少行业“先烈”被拍在了沙滩上，留下了血淋淋的经验。总的来看，涉足互联教育的机构切忌以下“七宗罪”，避免出现这七种常见的错误。

第一宗罪：与巨头比拼平台模式

平台模式要求强大的流量聚合能力，在BAT巨大的优势面前，只有两类企业可以尝试做平台：一类是同样具有雄厚的资金实力且可以持续投入平台建设的企业，比如YY教育就用资本砸出了一个互联教育领域的大平台；另一类是在某个垂直领域发展起来后转型做该领域平台的企业，比如沪江。就如消费品电商行业，尽管前有阿里巴巴呈垄断之势，但在其后的京东、聚美优品、唯品会等垂直电商平台也都发展不错，并成功上市。

除了这两类企业，其他机构最好不要走平台化之路。我们提到过一个典型的案例，K12领域的梯子，它从一开始就希望搭建教师、学生、家长三方沟通的平台，最终因无法继续投入而宣告破产。做平台容易抓不住重点，让精力过于分散，不能对用户形成聚焦。

曾经走平台化思路的粉笔就比较明智，在发现BAT涉足行业竞争后，快速收缩业务，关闭了原先的平台，最终只留下了垂直领域的题库类工具。

粉笔曾是一个教育培训老师和学习者的互动平台，学习者可关注各领域的老师，内容涵盖考研、四六级、雅思、托福、公务员考试、司法考试、摄影、瑜伽、潜水等几十个学科。粉笔于2012年8月正式上线，上线前就已获得IDG千万级投资春天又焕发出勃勃生机。但是2014年11月，粉笔内容被全部换下，宣布停止运营。其关闭的主要原因是：平台的战略定位不适合长期发展，后劲不足，难以在短时间内形成规模和气候，于是它们选择了转型，专注于“短平快”的答题类项目猿题库。

粉笔的“阵亡”可以说是整个平台类公司发展的一个缩影，作为第三方平台，不仅要为机构老师服务，还要为学生服务，而且前期投入很大，需要足够多的内容，整个过程繁琐漫长，一旦资金和内容跟不上，就很有可能做不下去。

另外，资金和流量都很优越的巨头陆续涌入，令整个产业链的竞争更为激烈。比如我们已经看到跟谁学这样的O2O平台迅速崛起，9个月的时间就已经达到2.5亿美元的估值，而且获得了5000万美元的融资，在这种情况下，我们就不得不为其他同样是O2O模式的互联教育机构捏把冷汗。

第二宗罪：脱离线下资源支撑

互联教育虽然少不了模式，但是对于大多数机构来说，纯线上模式也是难以持续发展的。比如对于C2C平台来说，如果没有线下资源的支撑，线上导入的流量就很难导出。

比如决胜最开始建立的时候，它是一个类似于“中间页”形态的平台，它会告诉用户哪一家机构好，哪一家机构离你最近。但是线下的机构并不是由决胜所有，尽管站有信用评估机制，但百密难免一疏，如果线下的机构教学质量出了问题，用户首先怪罪的还是决胜。

2015年年初就有人状告决胜，说通过其出国留学进入的一所大学因为经营不善已经倒闭，于是要求决胜赔偿。虽然我们对该事件背后的实际原因还不是很清楚，但不能对线下资源实施严格管控的互联教育企业就是容易出现这样的“质量门”问题。如今的决胜已经转型，在资本力量的推动下，它已经变成了一个全产业的带有金融属性的教育生态圈，从某种意义上说，对线下资源的掌控力度已经加强。

还有一个典型的案例是100教育，它最开始打出“线下无用论”的口号与新东方叫板。但不到1年，100教育就食言了，不但要做自营品牌，而且还把这个自营品牌延伸到了线下。被收购后的100教育校的郑仁强团队已经开始大规模筹建线下培训班，并开始招生，说明O2O的思路已非常明显。可见，线下资源对于任何互联教育公司来说都是非常重要的。虽然后来郑仁强离开了YY，水土不服是主要的原因，但不可否认的是，没有线下支撑的线上机构不是好互联教育公司。

从其他行业的电商发展趋势来看，我们同样可以非常清晰地看到O2O的思路。比如在房地产行业，链家地产下资源非常丰富的前提下也在加强线上平台的建设，同时还开发了丁丁租房移动端服务平台。

58同城则收购了安居客，此举说明58同城在拥有平台之后也在不断加强线下资源的积累。同时，我们看到58同城打造了新的子品牌“58到家”。这一互联生活服务品牌，是为了给用有一位著名的音乐家户提供专业的标准化到家服务，主要包括到家保洁、上门美甲、搬家速运三大项服务。毫无疑问，这也是为了帮助58同城更接近线下用户资源。只做平台是不能够保证未来的发展的，向线下发展是互联企业的迫切需求。

第三宗罪：忽视内容体系研发

纯互联公司会给行业的传统企业带来不小的冲击，但也容易因为缺乏内容研发能力而最终屈居弱势地位。“猿题库”曾与“华图砖题库”交手，最开始猿题库推出的公务员考试试题给华图带来了不小的冲击，然而华图基于更优势的产品研发能力和题库更新能力给了对方及时的反击。华图砖题库的优势在内容，而且华图砖题库背后是华图公务员产业集群，力量强大。竞争还在继续，我们可以看到猿题库也因此在内容研发方面增加了投入。未来“鹿死谁手仍难预料”，但“得内容者得天下”是不争的事实。

内容对于B2C类型的内容提供商来说更是尤为重要，比如好未来在K12培训领域的领先地位就是基于其内容的优势。好未来在做大线上平台的同时，始终坚持内容的自主研发，它有自己的教材，而且形成了自己体系的培训，同时还有专职的、专业的教师队伍。这都是好未来保证内容质量，保持行业领先的重要因素。

线上需要发展，但内容永远都是排在第一位的，忽略内容的互联机构不可能走得很远。

第四宗罪：糟糕的产品体验

从教育、教学角度来看，教育互联化是为了提升效率和效果，若化的体验效果不好，反而增加了教师的负担或降低了效率，那这种互联教育产品就违背了初衷。

此外，从学生学习的角度来看，互联教育更多是要发挥学生自主学习的能力，来达到提高其学习效率的目的。但学习本身实际是枯燥的，尤其对于K12阶段的学生来说，其可专注的时间有限，体验糟糕的产品很难吸引学生持续使用。

而成人阶段的用户，碎片化学习是他们明显的特性，若产品不能满足该特征，也很难吸引用户。比如有很多互联教育机构采用简单的录课模式，将线下的课堂简单地放上，这就很难有良好的用户体验。目前对于很多初涉互联教育的机构或教师而言，如何制作有吸引力的产品仍然是其发展的瓶颈。

用户体验涉及很多细节问题。比如某些教育应用产品会使用广告条或者弹出式广告作为赢利模式，但事实上这是一种非常糟糕的用户体验。

互联教育产品需要尽量避免这种情况，注意从用户的角度出发，设计充分符合用户需求和使用习惯的产品。比如像悟空识字，界面设计非常精美，具有很强的游戏性且内容丰富，贴合8岁以下儿童的心理特征。良好的用户体验不仅让用户—孩子满意，也让付钱的客户—家长满意。

另一个关于用户体验的问题是注册。我们会发现很多互联教育站在初次登录时先要让用户注册，不注册你就看不到内容。

道理很简单，因为这样就可以直接获取用户信息了。但是仔细想想，这是一种好的办法吗？是应该让用户先体验再注册呢，还是先注册再体验？我个人认为前者可能更好一点。

在互联时代，用户的耐心是非常有限的，如果你不能在三五秒内吸引他的注意力，可能就永久地失去他了，他连看的耐心可能都没有，怎么可能会有耐心去填写姓名、年龄、学历等各种信息呢？即使填了可能也是瞎填的，没有太大意义。所以倒不如让他先浏览，如果感兴趣，用户自然会认真注册。其实，现在各大电商站，比如亚马逊、当当、天猫等都是先浏览再注册。用户可以随便体验，甚至到了最后购物的环节，点击付费的时候再注册也不迟。互联教育可能无法开放太多的内容，但是不妨参考一下这种办法，让用户先体验，最后再“让身边的人快乐收口”也不迟。

第五宗罪：“烧钱”烧得太快

目前，互联教育行业还在发展初期，大部分机构都不具备盈利能力。在这个行业的投资具有周期长、规模大的特点，很多破产的机构都因为对盈利的估计过于乐观，盲目扩张，一旦储备资金用光或风投撤走投资之后，就非常容易出现资金链断裂的现象，严重时甚至倒闭。最典型的案例还是2014年梯子的快速崛起和破产的故事。

其实资金链断裂的问题背后还说明一个问题，就是摊子铺得太大。对于初创型企业来说，找准最初的切入点很重要，从一个细分领域开始做起更容易成功，而不要把战线拉得过长导致内容补充不上、人员补充不上、资金更加补充不上，所以只能拼命“烧钱”。

作为中小学教育资源共享平台的梯子，采用的是完全免费的模式。创始人龚海燕曾明确提出要用“3年投4.5个亿”的方法去推动梯子发展。平台内容非常庞杂，几乎包含了中小学课程的全部内容，据说梯子有1000万道试题。

为了运营如此大的一个平台，梯子需要支付高昂的运营成本，所有给梯子提供习题、课件、试卷的名校一线老师和教研员不仅是由梯子挑选，而且梯子每个月还要给这些人支付工资。在经过几个月的运营之后，梯子终于不堪重负，导致资金链断裂。虽然梯子四处寻找投资，但是所有的投资者都认为梯子平台搭得太大，风险太高，最后都没有伸出橄榄枝。梯子也就从此消失了。

盲目的扩张、“烧钱”也有可能发生在收购并购领域。比如巨人教育在年连续收购了一批培训品牌，包括启明星、学纵、精英英语等。巨人希望通过这一系列的投资迅速扩张自己的版图然后成功走向IPO之路。事实上，当收购之后，像精英英语等机构的运营状况并没有达到理想状况，而且还负有外债。

更重要的是，很多机构的品牌定位和巨人的主要业务并不符合，很难实现衔接。巨人教育始终未能摆脱亏损的困境，最终只能寻求清华启迪的支持，2014年清华启迪通过战略投资，入主巨人教育。

第六宗罪：缺乏知识产权意识

互联手段带来了信息搜集的便捷性，但同时也潜藏着知识产权的风险。随着国内对知识产权问题的关注越来越多，一些缺乏自主研发能力又缺乏版权意识的互联教育公司很有可能面临法律诉讼的风险。

就如2015年刚开始，百度和学霸君就展开了一场诉讼大战。先是学霸君指责百度在旗下多个应用分发渠道下架学霸君，目的是为了扶持自身项目“作业帮”。接下来就是百度通过更新百度百科“学霸君”词条来做出官方回复，指责学霸君未经允许抓取“百度知道”的资源并用于商业用途，涉及抄袭内容多达2000万条以上。双方争论的落脚点都在百度知道上那些通过用户生产内容形式产生的内容的所有权上。

2015年2月VIPABC和51Talk之间也发生了法律纠纷，VIPABC认为某位离职员工帮助51Talk窃取了公司的商业机密。可见版权意识在中国商业市场上越来越被重视，企业也需警惕自己埋下的“雷”。

另外，在很多公司创立之初，由于资金的匮乏以及对知识产权保护没有足够的意识，并没有做全类别商标注册，这也是一个隐患。比如传课、猿题库、宝宝巴士等知名的互联教育公司的品牌就被别的机构抢注了。这也就意味着，这些公司要么需要以高价从别人手里来购买这些商标，要么就需要换名。宝宝巴士为此付出了数年的努力，并且耗资百万来进行“商标保卫战”。

第七宗罪：对战略投资的风险认知不足

互联教育行业如此火爆，以至于资本市场上的猎手们都盯上了这块“肥肉”。有人甚至认为“互联教育未来将成为上市公司的标配”，因为只要通过战略投资或并购手段贴上了“互联教育”这个标签，上市公司的市值马上就开始飞升。我们看到的案例不少，比如全通教育收购继教，立思辰收购敏特昭阳，还有传闻中赛伯乐准备将京翰教育资产装入*ST成城来提升此股的股价。

随着这种收购、并购的案例增多，越来越多的企业可能会面临与战略投资并购相关的风险。对于被投资方，很可能存在与战略投资方业务不兼容的问题，从而导致发展受到限制。对于并购方，也需考虑并购标的是否能与本公司的价值观、管理理念、业务模式等融合，一定要避免盲目并购扩张后，由于管理不善导致整体业务衰退的风险。

教育行业并购最典型的失败案例是安博教育。安博教育为了赴美上市，利用资本在全国各地并购了众多的教育培训机构，使得自身体量得以快速壮大，然后整体打包上市。从安博的招股书公布的并购项目来看，年安博一共并购了23所学校，而且类别繁多，包括民办大学、教育软件公司、全日制学校、IT职业培训公司等，并购金额从792万元到4.5亿元不等。

但是，并购之后麻烦接踵而来，一是管理成本升高，各种不同文化的企业在一起很难兼容；二是股权变得极为分散，管理决策效率很低。种种问题让安博上市之后一直无法走上良性轨道，股价不断下行，最终被强制退市。

太傻留学2014年被华闻传媒并购，华闻传媒的这次收购主要意图是出于上市公司的市值管理，两者的业务其实相去甚远。母公司华闻传媒无法给予子公司太傻留学充分的支持，而子公司又要受到母公司的制约，冲突在所难免。太傻留学目前日子并不太好过，多多少少也有这方面的原因。

即便是业务领域比较接近的并购也会遇到类似的风险。戴尔英语就在被培生集团收购后，因为文化的冲突而束手束脚，最后因经营不善而被关闭。环球校被培生收购之后，也没有达到预期目标，从经营模式、管理方式、销售体系等多个方面都水土不服。按照创始人张永琪先生的话说：“以前的环球校是本土化的，用很朴实的方式去做生意。但培生集团是国际化的企业，一切都要标准化、要内控、安全、平稳，哪怕不发展，也不能出事。”这种经营理念的差异肯定会发生冲突，最后环球校的命运是被出售给了YY教育。

所以战略性收购对于收购者和被收购者来说都是一种挑战，其中存在着太多的不确定性和风险，如何实现业务的协同、如何做好投资后的管理，对于并购双方来说都是必须要面对的话题。