管理还需抓住节点

目前，我国不少酒店由于前期的规划设计得不合理，造成开发和投资酒店的成本普遍偏高；又因国内酒店行业目前处于供大于求的状况，导致投资收入不高，现金流偏低，最终造成投资回报率居于低位难以提升。能否通过提升资产管理来破题？相关业者在近日召开的中国酒店及旅游业论坛上分享了他们的见解。

管理，还需抓住节点

“资产管理的主要目标就是达到投资回报的最大化。”为了可以更清晰地从资产角度看待酒店回报率，浩华管理顾问公司副董事罗冰清以分子分母来喻，分母是开发和购买酒店的成本，分子是现金流。要让投资回报率居于高位，分母不能过大，分子不能过小。如何从资产管理者的角度来推动这个等式往更优化的方向转变？“我们发现，业主对于资产管理存在几点误解：许多业主认为酒店在开业后的运营阶段才需要资产管理；甚至有业者认为，酒店是在运营中出了问题才进行资产管理。事实上，资产管理从开发阶段就至关重要，直接关系到分母的大小。”罗冰清说，前期酒店可以通过投资成本的控制和开发投资的合理定位与安排，尽量地控制分母的大小。然后在分母已经确定的情况下，在酒店开业之后，通过资产维护、运营监督尽量提升现金流，最终的目标是使分母尽量缩小、分子尽量扩大，直接促使投资回报率的提升。

酒店的资产管理分为开发阶段、运营阶段和退出阶段，其中运营阶段是一个比较长的阶段，有的酒店有几十年的经营周期，因此资产管理在这个阶段也发挥着较大的效用。在酒店资产的运营阶段，又分为培育期、成长期、成熟期和衰退期，每个时期，资产管理的作用不同。

在培育期，即酒店的试营业到开业第一年，资产管理者的主要目标是开拓市场和内部团队的融合、磨合；在成长期，

国内酒店大体出现在第二或者第三个运营年份，应收款项和用户整体会攀上一个高峰时，资产管理者的重点应为巩固市场定位，提升收益为主；到了成熟期，酒店的收益位于较高的稳定期，也是实现资产价值最大化的时期，这个时期资产管理者应监控资产价值，为资产退出寻找最佳时间点。“成熟期大多数酒店都会拥有收益大幅提升的机会，包括出租率和平均房价。”罗冰清说，如果这个时期的酒店收益没有爬到一个高点，未来再上升的机会就不大了，因此在这个阶段酒店不仅要提升以毛利润率为主要出发点的经营业绩，还要进行合理的费用控制；在衰退期，居安思危对于资产管理者来说是相当重要的，在进入衰退期前他们就应该开始考虑资产的升级改造。“资产管理者应该认识到改造不仅是改造，而是一个重新投入、重新开发的机会，也是刚才提到的等式中，重新调整分子和分母关系的机会。从这个角度审视改造时，就不仅仅是酒店更新设施这么简单。此时应该考虑的关键性因素包括，一切要以财务结果为最大化，改造的同时也是再投入，因为要把握重新审视投资回报率的机会；在改造的时候给予酒店新的机会去优化空间战略规划，以及未能产生坪效的面积，或者将以前坪效低面积转化成高坪效的面积，通过空间的战略规划提升；酒店要对目标客源进行分析，改造就是为了要追求、迎合新的市场需求。当然对改造最佳时间点的判断和运营的维护保养也是十分重要的。”

增值，拓宽品牌思路

谈到品牌对酒店资产的价值影响，必然会涉及到一个关键性的问题：对于业主来说，究竟是将品牌委托国际品牌管理更有优势还是自主管理或跟本土品牌合作可以让资产增值更快？

“我们会针对不同的酒店，来选择到底该挂国际品牌还是挂自主品牌。”世茂集团助理总裁兼上海世茂酒店管理有限公司总经理唐鸣说，比如，前年托管合同到期的上海世茂艾美酒店，仍然选择了和万豪酒店集团合作，一方面享受万豪带来的客人福利，另一方面这家酒店也会在万豪的整个全球销售系统里。“国际品牌的酒店管理公司品牌最大的优势是有全球分销系统和庞大的会员体系支撑，所以在一线城市，它对酒店市场的占有率有很大帮助。但是到了三四线城市，这些国际品牌的效应、优势就不太大了，反过来，酒店可能会因为他们的进驻，使整个运营成本升高。而这个时候自主品牌的优势就显现了出来，比如在三四线城市，国际品牌和本地品牌的品牌效应差别不大，更多在于酒店本身的位置、产品定位，以及整体服务的水平，因此自主品牌只要把这三个方面做好，就可以为酒店节省大量运营成本，从而给业主公司带来更多回报。”

在凯悦酒店及度假村地产及发展副总裁邢林看来，国际品牌管理公司不能光把酒店管理做成一门生意，同时要考虑到酒店本身就是一门生意，不能光考虑到运营当中怎么来赚管理费，更要考虑到在运营当中怎么从投资方的角度思考问题。换句话说就是要把酒店做成一个良性的资产。“为何目前中国酒店市场的资产买卖一直没有美国那么活跃？因为没人会去买一个资产收益率只有2%的酒店。我们如何把烫手的山芋变成人参卖出去？回报优良、法律结构清晰、资产结构正确的资产包，未来就是最抢手的交易资产。作为酒店管理公司，凯悦对这类资产做的就是在保证控制成本的同时，一定要让其拥有较强的溢价能力，我们的原则是要让酒店管理者清楚，别去为了GOP（酒店营业额毛利润）的微幅上升，不开灯、不开空调，只有品质好、溢价能力高的酒店，生意才会兴隆，资产才会优良，才能获得更多投资者的青睐。”

华住酒店集团首席信息官刘欣欣认为，能够让投资方持续赚钱，并且能够给客户带来好体验，让辛勤的酒店员工变得更轻松的品牌就是一个好品牌，无关乎它是国际品牌还是国内品牌。比如，品牌价值已经达到4.48亿美元的汉庭，就是用“爱干净住汉庭”这种客人体验来作为自己专属品牌的价值观，它同样得到了市场的认同。

退出，资产必经之路

“资产如果不做退出就不叫资产，好的运营也是为了更好的退出。”罗冰清说，对于中国的酒店资产退出来说，目前处于一个较为初级的阶段，很多酒店资产并非在市场高点退出，而是在资金无法周转被迫退出。“被迫退出是一个糟糕的资产管理时间点，并且资产估值肯定会很低。较成熟的资产管理会在酒店资产达到最高值的时候主动寻求退出，或者将酒店打包为资产包重新进行资产配置。”

从退出的方式上说，国内有很多成功案例是通过产权交易来完成，如今也有许多业主寻求海外解决方案，比如，前往香港、新加坡通过PE（私募股权投资）酒店退出的打包方案，还有在全部退出有难度的情况下，业主选择部分退出，引入战略伙伴，稀释部分股权。

“我们在做资产交易的时候，通常会综合考虑包括IPO（首次公开发行股票并人生每一步行来上市）、资产出售或并购在内的各种不同途径，为客户设计退出方案。但最后选择什么样的途径是一个综合考量的结果，这中间一个非常重要的考量因素是控制权。很多持有者，特别是一个公司的发起人和创立人，通常他们在做资本交易时不希望失去对业务、资产的控制权，在这种时候可能IPO对于他们来说是一个不错选择。当然也可以在资产出售或并购交易时，做一个少量的股权交易。但仅从估值的角度讲，出售或并购交易会帮助客户实现一个更优的估值。”摩根士丹利亚洲有限公司执行董事任丽达说。

对此，任丽达列举了一个今年年初备受业界关注的案例：摩根士丹利帮助美国投资基金凯雷集团实现了对橘子水晶酒店的资产退出，并以一个非常好的估值出售给了华住集团。起初，摩根士丹利帮助凯雷集团做了该项目的竞价，在这个过程中他们邀请了多家投资机构，包括国内外一些投资过酒店或者对消费品比较感兴趣的大型私募基金，以及国内外大型酒店管理集团、上下游旅游企业等，并收到很多报价和回复。其中，华住酒店集团出于橘子水晶酒店对其市场战略价值以及协同效应的考虑，给出了非常好的价格，并最终完成了这次收购。

从估值来讲，IPO和出售或并购交易都有可能为客户实现非常好的退出。如果凯雷集团对橘子水晶酒店的退出不是通过出售交易，而是通过IPO去交易，那么会出现什么样的情况？“事实上我们跟凯雷集团也做过相关的讨论，如果我们选择通过IPO方式，很有可能因为桔子水晶酒店本身规模的限制，导致它的估值很难超越已经上市的比较大型的酒店管理公司。所以最终我们选择了通过出售交易完成了这次资产退出。”

此外，对于一些拥有重资产的酒店集团来说，在通过IPO途径退出方面还有一种值得考虑的方式，即通过房地产信托基金。任丽达解释道，房地产信托作为一个酒店资产持有的平台，给了发起人在运营管理权方面一个非常有效的运营杠杆。在房托的结构下，发起人不需要持有、控制大于51%的股权，在香港和新加坡上市的房托里，大部分发起人在房托的持股比例只有20%—30%，他们可以通过控制房托管理人来实现对资产运营和未来发展的控制。

从资产管理角度来说，酒店退出不是一个结束，应该是下一个生命周期的开始。罗冰清说：“在一个成熟的资产管理市场，酒店退出现金回流之后，业主就有能力进行新一轮的酒店投资，这些酒店可能位于他们生命周期的低值，在这个位置高点抛出，再吸纳进低点酒店资产，酒店资产经过自己的再投资，改造开发之后，进入它新一轮升级版的运营生命周期，进入一个新的成长期，最后迎来一个新一轮的退出，这样的一个循环往复的过程就是酒店资产管理的全生命周期。”