大众点评凭经验错认为二三线城市没市场错失

大众点评：凭经验错认为二三线城市没市场，错失团购良机

大众点评的成立很偶然——它的创始人张涛热爱美食，便搭建了这样一个站来寻找上海的好餐厅。在很长一段时间内，大众点评都是他一个人在维护，没有收入，也没有大力推广。

在前7年发展中，大众点评推广的很缓慢，只进驻了上海、北京、杭州、南京、广州、深圳6个城市，不过用户质量和粘性都很棒，有扎实的用户基础。也是凭借这个优势，它轻易PK掉了当年唯一的竞争对手口碑，实现了在点评行业的一家独大。

但是2010年，美团和拉手的出现，让张涛意识到团购是一个新的风口，于是大众点评也加入了“千团大战”。但这时，张涛的判断出现了失误：在三四线城市，大众点评用户基数少，这让他误以为团购业务也是如此，便将业务重心放在了一线城市。

而且，由于大众点评长时间处在没有竞争对手的环境中，员工适应了雷打不动的5天工作制，习惯了哪怕是再小的节日也会收到礼品，

习惯了公司小黑板上写的贴心话语：姑娘们，出门别忘了带镜子和梳子……这让以“慢”出名的大众点评在市场的争夺中陷入了困境。

截止2011年底，美团、拉手、窝窝团等团购已经进驻100余个城市，但是大众点评只进入不足30个。直到2014年，张涛才意识到问题的严重性，声称要打一场全面进攻的翻身仗，夺回由美团占领的二线城市，但却为时已晚。疯狂的砸钱一年之后，在100个二三线城市中，美团仍然以80%的绝对优势占居榜首。

不仅如此，由于大众点评只重点耕耘了几个大城市，这让美团很容易重点击破，截止2014年底，大众点评占优势的城市只剩下上海、北京、苏州三座城市。情况很是难堪。

教训：

1、不能盲目依赖过往经验：三四线城市消费者不愿意在上查找餐厅，不意味他们不希望省钱。

2、在今天野蛮生长的互联圈儿，一味求稳很可能会错失良机，快速试错、迅速迭代才是更好的选择。

开心：只关注产品却忽略其他，为失败埋下伏笔

开心走红初期，偷菜火热得一塌糊涂，这让以产品经理、工程师为主的团队很是兴奋。于是，他们把所有的热情都投入到了新产品的开发上，至于用户运营、盈利模式的探索、甚至是公司财务的管理都无人关心。这让开心错失了很多机会。

其实在2009年初开心最火热的阶段，有各种品牌广告上门来谈营销，但由于销售团队、市场推广团队的匮乏，开心没能有效的利用这些机会。都存于心

更遗憾的是，微博推出之前，开心创始人程炳皓就得到了消息，但由于那时的开心如日中天，他并没有将微博视为威胁，反而向新浪高层介绍做SNS的经验。而等他意识到危机、决定开发微博产品时，新浪微博的龙头地位已经根深蒂固了。

随着偷菜、抢车位热潮的退去，开心逐渐走向没落。对此，开心的团队想当然的认为，自己还该效仿此前的模式，做明星爆品，一炮而红。于是，他们不停地开发新的产品，但能让用户记住的寥寥无几。

教训：

1、仅拥有强势产品是完全不够的，运营、销售团队的短板也会影响产品的后续发展。

2、创业公司，战略上的布局疏忽不得，要制定清晰的产品规划。不能在危机来临时盲目试探，到处挖坑。

人人：人群定位不清，盲目转型

人人最初叫校内，定位于大学生间的实名制社交络，后来受困于盈利模式不清才改名为人人，将定位转变为中国最大的实名制社交络。

但问题是，目标人群转变了，内容和运营却没有相应的跟进。社会上的名人很少进驻人人，大家联系的还是彼此的同学，分享的内容也是各种“不转不是中国人”，这很难吸引身在职场的白领人士。而且由于定位过于宽泛，主要用户为大学生群体的人人，也无法像以前一样专注于服务这部分人群。

步入社会的老用户无法在人人上与同事联系、正在使用的学生用户又无法获得差异化的服务和体验，这让人人的用户持续流失。即使在人人效仿开心推出社交游戏、实现盈利之后，这个根本性的问题也没得到解决。此后，微博、强势崛起，大家也都知道结局了。

其实，如果当初人人坚持服务学生用户，把这个群体做深做透，很可能会避开微博、的正面进攻，从而在社交领域占据一席之地。

教训：

做产品一定要注重用户的使用场景，缺乏明确场景的产品只会使大家都无感，从而选择放弃。

拉手：盲目扩张团队，为管理埋下极大隐患

作为第一批上线的团购站，拉手自上线那天起便开始了疯狂扩张，并将上市作为目标。

其创始人吴波很清楚，团购业务十分依赖销售人员的地推，为了加速发展销售团队，拉手不仅在招聘上非常粗放，挖人方面也是不惜重金。它甚至会以高出平均水平两三倍的工资，从竞争对手那里挖人。

2010年底，吴波重金从美团挖来了三四十人的团队，并任命其负责人孟岩为战略部总监。但很快，孟岩被架空。原来，拉手此举纯粹为了削弱竞争对手，而这种方式，不仅会引起新员工的不满，也会让工资水平低于新员工的老员工心生怨气。

此外，由于拉手需要大量地推团队，便招募了很多房地产中介和路边发广告的员工。这些人吃苦耐劳、有狼性、有执行力，但普遍没接受过高等教育，做事不讲原则。在进行地推时，这样的团队能很好的胜任工作，但在公司内部，他们江湖味极重，善于抱团，在内部拥有极大话语权，一旦利益受损，往往能排挤掉后期加入的专业精英。而这样的团体，在拉手内部有10多个。

除了员工内部的问题，管理层问题也极其严重。拉手内部实行“政委制”，创始人吴波喜欢用身边的人去监督各大区经理的工作，这让本来就混乱的内部关系变得更加复杂，中层核心管理人员的信任也受到影响。这样的情况，也让窝窝团能够多次挖走拉手的整个分区团队……

在2011年10月，拉手上市失败后，投资人给了拉手管理层很大压力，于是吴波便进行了3次大裁员，其中很多是跟随他多年的老下属，补偿金也并不丰厚。这让在职员工的斗志受到了很大影响。自此，拉手开始一蹶不振。

教训：

堡垒最容易从内部攻破，仅通过烧钱的方式无法解决内部管理问题，这会为企业埋下极大的隐患，甚至千里之堤毁于蚁穴。

凡客：大跃进导致巨额亏损，引发用户不满

2010年，成立只有3年的凡客销售额达到20亿元，这个数字是2009年的5倍。

陈年决定乘胜追击。2010年年底，大多数管理层从自己的领导那里得知，凡客明年将有一次大跃进--陈年将2011年的业绩目标从40亿提高到60亿元。公司各个部门也根据这个目标做了相应的准备。

但管理年会上，陈年提出的目标是100亿，这个数字是上一年的5倍。诡异的是，这个数字决然的到了管理层的认同：“当时下面群情激愤，马上有人附和，‘对，我们就是要做到百亿’，‘没问题，我们肯定能做到百亿’……”，甚至“有人站起来说，‘我明年要换车，换宝马’，大家立即说，‘好!有志气’。接着又有人说，‘我要换赶紧点起了蜡烛劳斯莱斯’……”

接下来的2011年，凡客一路狂奔：扩张人力资源、仓储、供应链。巨额的销售计划被分摊到各事业部，一些员工的任务甚至是2010年的上百倍。大量的新员工涌入凡客，一进来就负责上千万的合同。

迅速的扩张带来了严重的管理问题。总监级别的管理人员可以签上亿的合同，他本不该有这样的权限。底层员工为了完成生产指标，也只能再去寻找新的制造商，对质量的控制出现了大幅下滑，消费者开始抱怨凡客的质量大不如前。

过度扩张使得凡客2011年底库存达到14.45亿元，总亏损近6亿元，而100亿的销售目标仅完成了38亿元。

教训：

在无法保证产品质量和用户体验的情况下，盲目扩张会迅速透支用狼狗跑到水边户对品牌的认同感，从而引发危机。