2015年七乐康将业务重心放到了七乐康医

1.2亿、3.6亿、7.7亿、10.7亿……从2012年到2015年，七乐康以医药电商的身份，常年盘踞在上药店销售规模的龙头位置。但这家“不安分”的公司，很快切换到另一个身份：移动医疗平台。

2015年，七乐康将业务重心放到了“七乐康医生”App上。全新的领域里，冠军光环不再，有的是更棘手的问题、更惨烈的竞争。

这是一个不小的“急转弯”，引起团队内部的争议也不少。一年时间内，七乐康在原有电商团队的基础上，快速组建起移动医疗团队（目前七乐康团队总人数已达到700人）。甚至，在去年年底，七乐康创始人兼CEO石振洋卸任CEO，将舞台交给了擅长技术的姜海东（原京东、唯品会副总裁）。

不做医疗会死吗？可能会

卖药的成绩已经很不错了，为什么要大费周章开辟移动医疗？好好卖药不行吗？

石振洋的答案是不行。他告诉亿邦动力，做大健康管理、医疗本身就是七乐康长远布局的重要一步，是很早就有计划的事情。而且，在他看来，单纯的垂直医药电商有很大的发展瓶颈，即便存活下来，也是“九死一生”。

国内另一位医药电商资深人士曾对亿邦动力表示，国内垂直医药电商长期处在两个困境里：

一、过度依赖平台，商家恶性竞争。在天猫药品零售被禁之前，大多数医药电商的销售依赖于天猫，而在同一个平台内，标准化、同质化的商品最容易陷入价格战，最终的结果是：平台盈利，而商家亏损。

二、医药电商销售品类结构不健康，计生用品、隐形眼镜、医疗器械贡献了大部分销售额（最典型的例子，在很长的一段时间内，七乐康在业内是以卖避孕套闻名），药品销售一直不成气候，处方药更是一块禁区。

三个战略决定

与大多数医药电商一样，2015年以前的七乐康，也长期深陷价格战泥潭，流血换取规模。但2015年初开始，七乐康紧急刹车，并调转方向。一位见证了这一变化的人士透露，当时七乐康做了以下几个战略决定：

1、停止天猫店的价格厮杀，从盲目追求规模转变为追求利润，去年，七乐康在第三方平台的店铺已经实现可观的盈利；

2、组建移动医疗技术团队，全力开发医患沟通平台“七乐康医生”，并借助医药代表拓展医生用户。2015年底，七乐康引入电商行业技术大拿姜海东（花名“孔明”），并接替石振洋担任CEO，石振洋则任董事长。

3、2016年5月，七乐康获得广州市荔湾区政府授权，与荔湾区卫计委、荔湾区中心医院合作启动 “荔湾七乐康互联医院”

七乐康医生主打医患沟通，解决了消费者的信任问题，而互联医院牌照则为七乐康打开了处方药大门。理论上来说，医药电商的两个大难题，有解了。

“有谁不知道医药电商牌照怎么拿，可以找我，我可以教你怎么拿（牌照）。”现在的石振洋，不再介意医药电商涌出多少对手，对他来说，解锁医药市场的钥匙已经握在手里，而这把钥匙远远不是一张牌照。

医疗的方向——复诊

七乐康的互联医疗业务主要有两个阵地，一个是线上的“七乐康医生”App，一个是线下全国各地的医生两块阵地彼此关联，重度捆绑。

石振洋向亿邦动力描述了七乐康互联医院一次完整就诊流程：患者在医院首诊后，可以在“七乐康医生”绑定首诊医生，回到家后，可以通过App与医生保持沟通，二次诊疗，医生可以直接开具电子处方，而患者可以凭处方到线下药店，或直接在七乐康APP购药。

“闭环”，这是石振洋多次提到的一个词。在他看来，只有真正让医生加入进来，有源源不断的处方，医药电商、医疗才能形成健康、可持续的商业体系。

公开资料显示，荔湾区中心医院目前开设病床500余张，设置各临床科室35个。医院职工近800人，医疗技术人员约700人，医院年均门急诊服务量约70万人次，年住院服务量约1.5万人次。全科、中等规模，对七乐康来说，是两个绝配的条件。

与市面上很多做轻问诊的医疗平台不同，七乐康医生选择了做门槛更高的复诊。石振洋向亿邦动力解释了从复诊切入的几个逻辑：首先，有线下首诊的基础，线上复诊更安全；其次，将复诊放到线上，能提高就诊效率；此外，复诊是典型的刚需、使用频次高、客单价高（相比首诊，复诊更大比例是慢性病）。

而如果只做轻模式的问诊，医生不能开处方，那么对用户的价值和粘性都会更弱。“问诊相当于喝茶，我们相当于吃饭。”石振洋用这个对比解释七乐康医生与其他问诊平台的区别。

对于互联复诊，微医创始人廖杰远曾给出的解释也值得参考：一来，首诊必须是面对面的，有些问题并不能通过视频、可穿戴设备确定病因，要做这一块压力大、做好难；二来，首诊涉及的检查、检验、手术、住院等环节是医院的利润来源。“做首诊就是要跟医院抢饭碗，你何必呢？你也做不了，你就让他做好了。”

根据媒体报道，全国一年77亿人次的门诊量里面复诊超过40亿人次，超过一半——这已经是一个足够大的市场。

医生到底需要什么？

从医学院毕业，且做过一年医生的石振洋，非常了解医生到底需要什么：

第一、更市场化的收入。“在现有体制下，医生努力和不努力的收入一个样，所以劳动是被动的，没有激励性。”

第二、拥有属于自己的患者。大多数的医生希望能有一批长久稳定的病患：一来能减少沟通成本，二来更有利于做长期的病例研究。

七乐康方面称，目前七乐康医生绑定的医生数量超过30万，最积极的医生绑定患者的数量能达到六七百。石振洋介绍，在拓展医生的过程中，七乐康医生受到医院的“待遇”也各有不同。“最积极的院长要求全员必须用，最保守的是全员都不准用。”

把医生聚到平台后，如何激励他们？七乐康用了两招：一是医生合伙人机制，二是患者点赞。

寻找1万名医生合伙人，是七乐康为了向医生“表现诚意”的机制。根据七乐康的描述，成为医生合伙人，将获得七乐康的重点扶持，包括：帮助医生做个人品牌的推广、打造云工作室（或私人诊所）、给医生创造科研合作的机会，甚至可以获得一定数量的七乐康期权。

而点赞，

是从患者角度激励医生的机制。患者的点赞将直接转化成医生的收入。石振洋称，七乐康医生平台上做得好的医生，每个月获得点赞的收入都已经超过其在医院的工资收入。

“随时可以盈利”

国内另一家老牌医药电商健客CEO谢方敏曾预判，其移动医疗产品要用10年的时间来“烧钱”，而石振洋对于七乐康移动医疗的盈利问题，给出的回答是“随时可以盈利，也可以选择不盈利。”

诊疗费、物流、金融、药企推广……在石振洋的设想中，移动医疗的盈利方向很多，如果不在乎规模，移动医疗业务现在就能盈利，但七乐康选择先做大规模，“没有攥在自己手里的规模就没有价值。”

石振洋介绍，目前七乐康互联医院的收入来源主要包括问诊费用、患者打赏、产品销售等。不过对于互联医院目前创造的营收规模和利润情况，其表示暂时不方便透露。

【后记】“既往不恋，纵情向前。”这是美团创始人王兴多次提到的创业精神。对七乐康来说，能否放下冠军光环，从卖货思维转变到服务思维，坚韧又灵活地面对市场和体制，成为其转弯过程中的重要考验。