消费者体验什么是好的消费者体验很简单多快

【编者按】说到底，新零售并不会因技术的驱动运用而脱离“人，货，场”的根本零售本质。恰恰，新零售就是在以人为核心的基础上，实现成本、效率以及体验的升级。正如卫哲提出的做好便利店的四字秘诀——“多快好省”。

本文首发于公众号“捕手志”，作者卫哲；亿欧经授权转载，供业内人士参考。

卫哲分析，想做好便利店还是要从消费者的四个体验（多快好省）入手。他提出便利店的生存之道应该是——经营好每一个会员，每一个便利店应该是+Costco。

同时他还表明自己特别反对无人便利店，在他看来人不是成本，人应该是投资。便利店里的人，不是理货员，而是理客员，帮助顾客最快找到想要的货。要是做无人便利店还不如搞个自动贩卖机。

消费者体验什么是好的消费者体验？很简单——多、快、好、省。

当年淘宝起家靠“多”、“省”两个字，“好”、“快”做得差。正因为淘宝送货不够及时，所以京东来了，他一来就打“快”和“好”两个字。

所有做零售的创业者都要问自己，你要舍弃什么，留下什么？如果这四个字都想做到，就可能一个都做不到。当然，你要做的是阶段性取舍，而不是永远放弃。但至少在一开始你要问自己：解决行业问题和用户痛点时，你想先解决哪个字？“多”、“快”、“好”、“省”当中，如果能做好一个字，你不输；做好两个字，你能赢；想做三个字，你快输了；想四个字都做，你肯定输了。

我们再来看在互联时代，线下门店的三种业态：

第一种，在互联的影响下，会消失的业态，比如柯达打印店；

第二种，互联无法帮忙也无法取代的门店，会长期存在，比如餐饮店；

第三种，互联打不死，受互联的影响，反而发展得更好，这种小店就是药房和便利店。从消费体验来看无非“多快好省”，最“快”的物流也比不上便利店，有了互联可以做到“省”和“多”。

商业本质中有两个刚性成本，一个是引流成本。便利店这种小客单价的零售，经测算，需要有10次复购才能收回引流成本。假如100块的生意，有120块引流成本显然不合理。一个是物流成本，便利店的客单价十几块钱，

用50%的物流成本——块钱去做配送，完全就违反了商业的本质，这种模式是不可持续的。

但便利店由于离千家万户很近，已经成为了一个个物流的节点。我认为，更应该鼓励的是，消费者就近自提商品，而不是叠加附送物流。对消费者来说，便利店就在他散步米的地方。这就有一个需要注意的事项就是创业首先要活下来，而要活下来就必须有自己的一亩三分地，做好深度，也即密度。

检验一个好的商业模式要满足“两个凡是”：凡是对消费者体验有大幅提升的，凡是能提升行业和企业效率的。有些模式能够提升消费者体验，但是不能提升行业效率。比如上门做蛋糕，在门店一天可以做8次，而上门只能做3次。行业效率没有提高反而下降了，这就不是好的商业模式。

同样的，便利店给消费者配送商品，消费体验略有提高，但行业效率降低了。所以，我认为便利店应该成为毛细血管似的物流节点，这是现有的其他消费形态无法做到的。

以人为本今天如果做得好，便利店还是可以做到块钱的获客成本。客已经到了你的面前，但你是获“单”，还是获“客”？

以前，便利店是获得这一单，没有获得这一客（人）。但如果你能够获得这一客，那你的获客成本可能真就是块钱。那么，你的引流成本是很让人羡慕的，也是别人无法取代的。

我之前在传统行业，别人问我卖多少马桶，我可以告诉他总量，但是问我卖给了哪些人，我却并不完全清楚。后来进入阿里巴巴，我体会到互联经济与传统行业不一样，互联经营更多的是经营人。

现在有些创业者还在坚持运营产品，追求成交单数，尤其是传统行业的创业者，而实际上产品是给人使用的。之前可能你不知道如何找到消费者，移动互联出现以后，让你有机会能第一时间接触到消费者，所以移动互联时代最应该经营的是消费者，而不仅仅只停留在产品的运营上。

物理学上有一个公式：E=MC²，但从互联时代的经济角度来理解会有新的含义。互联时代的经济公式：E=MC²，经济=商品×人²。其中的C（用户、消费者、人）的二次方是让商业的原子弹爆炸的关键。如果我们只追求交易总数，而不会经营消费者，企业的发展就很可能被卡在这儿。

我们通常把消费者的体验总结为多、快、好、省，但消费者体验中的多快好省不可能同时满足。

前段时间，大家突然都在学一个叫Costco的公司。Costco是把“好”和“省”做到了极致，牺牲了“快”和“多”。与沃尔玛相比，Costco在美国需要开一个多小时车才能到，里面的商品只有四千多种，而沃尔玛却有两三万种。

Costco的这种牺牲背后，是更偏远的地方土地的使用成本更低，只有把产品线压缩、采购更集中，才能使商品更便宜。

而便利店正好相反。便利店最主打的一定是“快”，最短的距离内、最快的时间内，能够找到他想要的商品。其次是“相对好”。同时，牺牲了“多”和“省”。但是，这是新零售之前的Costco和便利店。今天，便利店的解决之道应该是——经营好每一个会员，每一个便利店应该是+Costco。

我们现在看到一个便利店的月销售可能是10多万，优秀的大约30多万。但便利店单店月销售额万不是梦想，也就是达到原有经营水平的10倍是不难的。

如果每个便利店能发展1200个会员。每天发展4个，几个月就能完成。如果每个会员每年消费2500元，那就是300万。2500元对于一到三线城市一家人的消费而言，占比并不真好啊高。

但是，只靠现在的便利店商品、靠便利店的价格是无法实现的，需要在每一个便还不如为自己争取一线生机利店后面加上一个虚拟的Costco。在那个Costco，去实现大包装、更低频的销售。在“快”和“好”的同时，加上“省”和“多”。

同时要想月销售×10，还需从四个“”做起：

1、产品，便利店是否能在背后架起几千甚至上万SKU的虚拟店？虚拟店的商品根本不用进门店，而是要帮消费者实现更省和更多的选择。

2、客户，现在已经有很多便利店在做客户100%电子会员化。每一个便利店要奔着近一万个会员去。便利店有没有这样的决心？

3、管理，不能再用互联诞生前的、层层推导的开会模式来管理。有一家企业没有设置任何二级管理部门，总部直接管理。每天早晨总部给1000个电商开会议，有视频远程巡店，节约下来的区域经理、大区总经理的预算投入到神秘客户上。最好的监督就是消费者，而且这些神秘客户的反馈通过APP也是实时的。这就是管理。

4、员工，要让员工对于客户的连接是紧密的，而不是冷冰冰的公众号。现在，很多便利店都是加盟制，都是员工自己创业，他们会更有动力来服务好客户。为什么企业不能给他们提供工具？四个的核心就是员工。

反对无人便利店我认为便利店不是新零售的风口，风口会过去的，不要去跟风，便利店站在所有新零售的门口。要大胆、坚定地走过去。

我做投资的这几年，有一点感触很深——要么跑得比别人快，要么跑得比别人慢，绝不跟风投资。我之前想出了一个理论，叫做“坐火车理论”。这个理论的意思就是，你到火车站的时间迟了，就会出现三种情况，要么补票坐上去，要么补了票还没位置被挤到边上，或者火车已经开动了，这时你再跳上去，就有生命危险。

这就像做投资，你发现有个行业，已经很热了，你觉得自己有点错过了。如果这时，你觉得一定要跳上去，那么风险就会加倍，不然就是价格加倍。

那怎么办？我认为正确的做法应该是回到站台，选好位置，等下一辆车过来。虽然有时候会错过，但一定有下一辆车会来。与其说，在上一辆车补票、跳上去，还不如在下一辆车买张正常价格的票，有个好位置，甚至是提前预订票，还能享受折扣。创业或投资，想长期获利，那你一定要有这样的心态。

再看如今很火的无人便利店，我是特别反对无人便利店的，人不是成本，人应该是投资。要是做无人便利店还不如搞个自动贩卖机。零售店里的人，不是理货员，而是要变成理客员，帮助顾客最快找到想要的货。

以前我去苹果零售店时，经常问店长和店员几个问题，问了十几家店。我问店长，你知道这个月的销售目标和完成情况吗？店长说：I dont know，I dont care；问店员，你知道这个月的销售目标和你卖一个产品提成多少吗？店员说：I dont know，I dont have。

这意味着什么？意因为味着苹果店的店长和店员存在，并不是以销售为第一目的的，基本上没有人给你推销。但中国的店，还是不停给你推销。所以苹果店的存在，就是体验，我认为它就是一种新零售。其实想做好新零售也可以从消费者的四个体验（多快好省）入手，如何将消费者体验的四个体验补全，把互联干不了的体验补回来。