移动互联网对运营商转型的要求2020年

移动互联对运营商转型的要求

导读：移动互联是电信业与互联业、语音业务与数据业务融合的结果。在融合中，出现了业务重心和收入由语音向数据转移的趋势。电信运营商固然可以继续做管道，靠数据流的增长获得业务增长，但算总帐下来会发现，在整个移动互联的收入中，由于数据增值业务收入比重过低，而存在被边缘化的危险。只有掌握数据核心业务这个制高点，才能在未来数据流动中，截获高附加值的收入。

移动互联是电信业与互联业、语音业务与数据业务融合的结果。在融合中，出现了业务重心和收入由语音向数据转移的趋势。电信运营商固然可以继续做管道，靠数据流的增长获得业务增长，但算总帐下来会发现，在整个移动互联的收入中，由于数据增值业务收入比重过低，而存在被边缘化的危险。只有掌握数据核心业务这个制高点，才能在未来数据流动中，截获高附加值的收入。

在移动互联高度数字化的今天，电信运营商收入结构中，新的数据业务达不到50%，就算不上先进的运营商。为此，电信运营商需要转型。转型的本质，就是从语音业务为主，转向数据业务为主；从低收入的数据流量收入，转向高收入的数据增值收入。

本文试图从转型的观点看电信运营商如何适应数据核心业务。电信运营商的转型至少包括企业战略转型、市场转型与技术转型。

一、发展移动互联要求运营商实现企业战略转型

企业战略，又称企业竞争战略，按传统的理解，主要是波特所概括的“成本领先”和“差异化”（又称标歧立异）两大基本类别。往战略之上进一步抽象，就是钱德勒总结的规模经济与范围经济。成本领先，大致对应规模经济；差异化，大致对应范围经济。电信运营商的转型，首先是围绕这两大原动力转型。

电信运营商当前要引导企业继续走“中国制造”的路，也就是成本领先的规模经济之路，还是引导企业走“中国创造”的路，也就是差异化的范围经济之路。在当前条件下，前者强在销量和收入，而后者强在利润。由于种种原因，这是一个各有利弊的两难选择。前者难在利润太低，后者难在成本过高。

1、基本竞争战略与运营商的两难境地

运营商现在采取的竞争战略，主要是拼成本的战略。各运营商在3G等业务上，为了扩大市场份额，不计代价进行价格竞争；没有从战略上高度重视通过提价来竞争的战略。这就又与经济转型的大势脱了节。

要说电信业不重视差异化，也不是，但理解往往不准确。误把小企业战略用在了大企业上。运营商以为以客户为中心的差异增值，就是扑上去与互联服务商争夺增值业务。从这个意义上说，误解了差异增值在互联这一行的特殊性。

例如中国电信“互联星空”互联增值业务包罗万象，但那个也没有做好。资讯服务类业务做不过三大门户；在线娱乐类业务做不过腾讯、盛大；电子商务类业务做不过阿里巴巴……在线理财、医疗保健、公众服务等业务无一具有竞争优势。具体分析，以“移动影音书刊俱乐部”为例，之所以无人问津，原来是想与当当竞争，却发现物流配送跟不上，价格也没有优势。

2、波特竞争战略的局限与互联的特殊性

1）波特竞争战略理论的局限

深层的问题出在，单纯的成本领先与差异化，都已不适应移动互联的实际。波特的竞争战略本身，就存在根本性的缺陷，需要超越。

波特的《竞争优势》、《竞争战略》是传统工业化竞争规律的真实写照，应该说很符合传统工业化竞争的实际。但随着互联发展，这种竞争规律开始与互联实际严重脱节。反向寻找原因，人们可以发现波特思想的一个时代局限性。波特认为成本领先与差异化，二者不可得兼，只能舍一头。如果两者都想兼顾，就成为“夹在中间”战略。波特对夹在中间战略，基本持否定立场甚至嘲笑的态度。在工业化时代，这确实有道理。因为没有互联和信息技术，二者就是对立的，很少有融合之路可以选择。

问题在于，互联的实践，恰好为“夹在中间”战略平了反，而且上升为主流化的战略。大规模定制，就是既要成本领先，又要兼得标歧立异。腾讯、盛大等都属于“夹在中间”取得成功的范例。

具体来说，“成本领先”和“差异化”的两难冲突，是以传统工业化为存在总前提的。因为在传统工业化条件下，大规模与定制，二者势同水火，难以得兼。但是被波特否定的夹在中间战略（相当于大规模定制战略），却在信息化条件下“复活”成普遍的新企业战略。这是许多电信运营商的思维盲区，也是战略转型要解决的认识问题。

企业要摆脱中国制造类型的困境，不是简单转向传统范围经济（经常被简单化、误解为多角经营），因为那很容易成为新的小农经济，而是转向与规模经济结合的数字范围经济。信息化的真正战略效力，就在于可以打破波特的魔咒（认为“夹在中间”战略不可行），可以做到成本领先与差异化兼得。

运营商在成本领先与差异化两个方向上都进退失据，上升到理论高度，表现出的是运营商没有摸索出符合互联实际的竞争战略，具体说就是指“夹在中间”这个方向上的战略。

2）大企业的互联差异化之路

大企业如何做差异化呢？联发科模式，也就是所谓山寨机模式值得推荐。山寨机虽然有这样那样的缺点，但有一个突出优点，是顺应了世界经济和中国经济的走向，不仅不是下里巴人，而且是高级竞争战略中的精品。

制造是如何实现差异化的？欧洲人的做法是走大批量，品种较少的路子。一个品种，没有一万部的批量，是不做的。刚开始竞争不激烈时，利润尚可，但中国人一加入竞争，马上就陷入典型的成本竞争。欧洲制造由此整体走了下坡路。联发科的做法是退后半步，从整机制造，退到提供硬件平台、软件平台这种“半成品”，让中小企业参与完成成品。一个壳就是一个品种，甚至深圳农民也可以参与设计，四五百台的货也值得出一个品种，结果这个行业的差异化程度一下大幅提高，从单纯打价格战的行业，变成差异化增值的行业。与传统价格战的最大不同，是其成本低在差异化上，而不是低在材料上。联发科模式顺应了从同质化低成本价格竞争，转向差异化附加值的服务竞争的大趋势，是服务商也可以借鉴的。

电信运营商可以自己直接做的增值业务，应只限于电信增值业务（这本身已经很大了）；涉及互联增值业务，除了单一业务量特别大的个别情况，整体来说，应退后半步，为别人扑上去实现差异化服务创造条件，自己从中“收租”。退一步进行大包抄，对高风险、灵活性的目标，更容易捕捉，也适合运营商的体制条件；否则，就会陷入高风险而又无法保值增值的游击之中。

可以说，电信运营商在互联增值方面业绩不佳，问题不是出在营业部的一线人员，而是出在后方战略上，他们错误的战略选择，使前方将士陷入劳而无功，甚至压力之下违心造假。也就是说，战略不适合，不匹配。好的竞争战略，应使上下感到得心应手，不致急扯白脸，霸王硬上，还不产生效果。

二、发展移动互联要求运营商适应市场转型

服务业正在进入一个新的时代，从赤手空拳的服务业，发展为基于信息技术的服务业。作为服务业重要组成部分的市场营销，受这种影响将发生的最大变化，很可能是从基于渠道的竞争，转向基于平台的竞争。基于平台的渠道建设是服务发展的重要方向。

1、全面理解市场结构与产业组织的变化

渠道的电子化和扁平化，固然代表着互联渠道的新特征，但在我看来，这只是初级阶段的特征。眼睛只盯在这上面，容易忽略互联渠道从初级阶段到深化阶段发展的新动向。互联渠道向深化方向演变，主要是深化到与市场结构和产业组织的质变相同步上来。市场结构和产业组织的质变，就是“市场本身是什么”的质变。

扁平化思路的局限在于，组织形式虽有进化，但与市场结构和产业组织的前沿演进不完全同步，仍然存在不能适应新市场变化的风险。所以我们先要来看看互联条件下，市场结构和产业组织变化的大局。我认为市场的以下实质变化，值得高度重视。

第一，市场结构由完全竞争向垄断竞争演化，要求渠道向可支撑差异化的平台方向发展。互联技术发展对市场结构的影响，突出表现在，技术驱动力越强，商业竞争越从同质化竞争转向差异化竞争。从这个大局看，渠道的战略设计就不应只突出扁平化一个方面，还要顾及另一个方面，即差异化的设计。但不是扑上去自己直接实现差异化，而是为别人实现差异化创造平台条件。

这是新的垄断竞争形式。垄断竞争中的垄断不同于传统垄断，要求运营商从行政垄断型的自然垄断，转向基于差异化和多样化的自然垄断。技术标准、API和原代码，都是技术型自然垄断的关键平台要素。平台的本质就是自然垄断，垄断竞争要求渠道平台化。互联的不同在于垄断竞争的基础变了，从规模经济转向范围经济，从营造规模化平台转向经营差异化平台。我认为联发科模式就是范例。它通过从整机退后半步做平台，以模块化的方式，实现了成品的多样化，通过基础业务的自然垄断，促进了增值业务的差异化竞争。

第二，双边市场和双层经营将改变竞争格局与游戏规则，要求渠道从单一结构，变为双层结构。

用互联方式经营渠道中的市场企业化，不是指模仿金字塔结构建立企业形式，而是借鉴分层这一点，将业务普遍区分为基础业务和增值业务两层，作为双边市场，进行双层经营。比较一下渠道扁平化策略，其中差别一望而知。它并不是把互联市场赶回到第二次浪潮中市场的形式中去，而是使市场与企业发生的中和反应，使市场具有了原来不具有的企业的结构化特征。

总的来说，对互联市场的完整理解，应是同时吸收市场扁平化与企业结构化两方面优点，形成的渠道扁平化加渠道平台化的新市场结构。

2、市场渠道上的越位与缺位

比照上述分析，运营商当前渠道经营上的越位与缺位就暴露出来。越位表现在，过分深入互联增值业务，进行赤手空拳的营销竞争，陷前方将士疲于奔命。缺位表现在平台建设不足，一是基础技术支撑平台（如操作系统、定位支撑平台等），二是基础业务支撑平台（如支付、认证等）。从指导思想上说，这与市场建设中没有充分进行平台与增值业务区分有关。

电信运营商需要什么样的平台呢？仅以定位服务为例说明这个问题。

现在拿定位技术和定位服务直接当“摇钱树”，一头扎进具体应用，而忽视通用的应用支撑平台建设，缺点是每种具体服务，都要重复设计、重复投资，势必影响定位从一种技术发展为一种产业的前途；只考虑技术支撑服务而不考虑业务和应用支撑服务，也不利于将定位做成大市场。

如果定位之于最终用户，象；定位之于商家，象联发科的MTK芯片和名为Turn-key解决方案；甚至定位发展成定位操作系统，成为定位技术上的WINDOWS或App Store，那么，定位就可以超脱于儿童追踪、车队管理这类具体的“摇钱树”，而成为由API、开发工具、ASP支撑服务等构成的“摇钱树的土壤”。

从市场反推对于平台的需求，人们要的不光是具体的某一项定位服务，如儿童追踪服务、车队管理服务，而是类似这样的需求：这个定位“操作系统”（或地图“操作系统”、或移位“操作系统”）上，有没有内容模块、媒体模块、交易模块、广告模块、互动模块、支付模块、数据挖掘模块、感应模块等。媒体模块能不能提供定位功能，例如，根据读者位置生成临时定制报或PPT；广告模块能不能提供定位功能，例如，利用Foursquare式的“Check in”动作实现“拉”定位，只在用户签到后才定向发送广告的某一个性化定位版。如此一来，将会实现全国媒体和广告的重新洗牌，实现媒体一报多版和广告一单多版的“千手观音”化。如此商机，不胜枚举。

电信运营商还应重点加强应用商城这样的开放平台的建设，使之成为孕育未来摇钱树的土壤。要充分估计到，未来业务新的增长点很可能不是卖有形产品，而是无形服务和体验。对无形服务和体验来说，可以助益增值业务的平台与赤手空拳只能卖基础产品的渠道，实在有太大的差异。

三、移动互联要求运营商重视技术转型

移动互联是电信与计算机的融合，从技术本质上看，就是IC与IT的融合。IC与IT融合的结果，就是ICT（信息通信技术）。运营商光有语音核心技术是不够的，还必须掌握数据核心技术。这不是指电信业通常理解的IC意义上所谓数据技术（流量和管道技术），而是互联界理解的IT意义上的数据技术（把流量转化为数据收入的技术）。电信运营商在这方面面临的转型，是从只懂IC，转向精通IT。

1、作为数据核心业务基础的IT关键技术

导致未来移动互联收入转移的关键力量之一，是IT大量渗入数据核心业务。其中前沿主要的发展趋势可以分几个层次：

第一个层面，控制开放系统，从标准、路线角度推进开放，相当于用太星战控制地球，如IBM、谷歌对开放源代码的运用；

第二个层面，控制中间层技术，包括Widget（如苹果）、中间件（如甲骨文），包括API，Java based on CDC；

第三个层面，集成关键应用服务（key Services，如fetion、STK、DM、音乐下载等）与加强后台支撑（Support Services）。

我们现在只能做一头（终端）一尾（用户体验）的事，中间增值承重的环节，都插不上手。这属于典型的胳膊腿没伸展开的业态发育早期状态。运营商如果在上述数据核心业务的承重环节上“四大皆空”，就只好等着人家来拆电信花园。

其它平台还有许多，视频、微博、电子商务、搜索、即时通信等等，限于篇幅，不再一一罗列。问题大同小异，都存在针对服务的平台开放问题，都需要加强IT驱动力，提高核心技术水平，建立数据核心业务，以此获得核心竞争力。

2、高度重视“API淘金潮”

不久前，福布斯一篇《移动设备爆发式增长刺激API淘金潮》，引起了广泛关注。文章写道：“今天，在互联的几乎每一个领域，你都能看到一股全方位的淘金浪潮，而浪潮聚焦的目标就是API。” 谷歌和Facebook每天有50亿次API应用请求，Twitter每天有30亿次，这占了它全部流量的75%。在中国，移动互联浪潮的聚焦目标，也开始对准API。

平台的开放，是由多种力量驱动的。仅从技术上看，就有标准、源代码、开发工具、API等驱动因素，API在各种驱动因素中之所以特别重要，在于它最接近应用。API是技术与应用的结合部。

从某种意义上说，API代表了平台开放的技术驱动与应用驱动的合力。

福布斯的文章也明确地说：“创建和应用API的潮流是靠长尾经济驱动的。”而长尾经济按我在《长尾战略》一书中的界定，正好就是数字范围经济。

范围经济是一种报酬递增现象。其特征是，初始固定资本投入高，边际投入低，边际收益递增，边际成本递减。同是报酬递增，范围经济与规模经济的相反之处在于，品种越多，成本越低。规模经济则是品种越少，成本越低。造成这种效果相反的原因，从当前实践看，主要在于固定投入的性质相反：范围经济更适合数字化——并因此而开放——的固定投入（IaaS、PaaS、SaaS 中的I、P、S），而规模范围更适合原子——并因此而封闭——的固定投入。

品种越多，成本越低的好处，是产生低成本标歧立异的经济效果，从中获得高附加值。用福布斯文章的话说，就是“API平台能够让企业获得有力的杠杆，用低成本撬动高需求。”这里的高需求，特指品种多样化的差异化、个性化需求。

API的长尾性质表现在：它使多样化的品种、差异化的应用，因共享（共同嫁接于）开放的系统平台，而免去了巨大的初始固定投入，随着品种的长尾不断延长，边际成本呈现递减之势，“即便每个应用程序都不是非常流行，但当几千个应用的流量累积在一起，（按：利润）就十分巨大了”。

一旦API就绪，平台的范围经济作用就充分发挥出来。因为无论是I（云设施）、P（云平台）、S（云软件），不同于原子平台的最大特点，就是变花样不耗成本，越变花样，成本越低；越变花样，增值越多。在高度竞争中，规模经济往往趋向降价竞争，而范围经济往往趋向提价竞争。中国制造转向中国创造，这个大势在背后推动这种转向。

平台开放，在这里已不是主观上愿意不愿意的问题，而是技术和应用形势逼迫下不得不为之的事情。如果不开放平台这种初始固定投入，就不可能在应用多元化的形势下，培养众多的“税基”，同其它平台进行中国创造型的竞争；就只能做与高附加值的长尾相反的短头生意，陷入缺乏附加值的价格战苦海，永远停留在“中国制造”这个过去。

电信运营商的转型当然不仅限于以上所说的战略、市场和技术三个方面，还有商业模式、业务、管理、文化等多个方面，限于篇幅，不一一展开。归纳起来，电信运营商的转型，实质是转基因，不是电信业内部转型，是跨行业的转型。这是由移动互联的跨行业属性决定的。由于这是惊险的一跃，许多人，包括摩根斯坦利，都不看好电信运营商能转型成功。但如果电信运营商真的实现了跨越，就可以打破摩根斯坦利关于电信运营商将在移动互联时代将被边缘化的魔咒。

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